郭為

　　神州數位控股有限公司董事局主席。2000年，郭為率領神州數位團隊開始創業，以“數字化中國”為使命，將神州數位打造為“中國IT服務第一品牌”。2010年，郭為提出了“智慧城市”戰略，目前，神州數位已經成為中國市場領先的“中國智慧城市專家”。

　　5月24日，國務院總理李克強在貴陽出席了中國大數據産業峰會暨中國電子商務創新發展峰會，與國內外業界人士舉行對話會。

　　李克強表示，當前中國經濟正處於轉型升級的關鍵階段。大數據、雲計算等前沿技術和分享經濟的蓬勃發展，有利於發展新經濟、培育新動能。我們將推動大數據、“網際網路+”等同製造業相融合，改造和提升傳統産業，促進中國經濟轉型升級。

　　一個月前，4月25日，A股上市公司深信泰豐(集團)股份有限公司正式更名為神州數位集團股份有限公司，原神州控股旗下分銷及系統業務（即神州數位集團）歷時近一年的回歸A股計劃塵埃落定。

　　5月17日，神州數位控股有限公司董事局主席郭為在秦皇島老家接受了新京報記者專訪。郭為稱，神州控股的資本佈局已經完成，其中任何一個環節成功，神州控股都將成為一個市值千億美元的公司。

　　政策紅利加上資本運作，一個基於大數據和雲技術的商業帝國的輪廓日漸清晰。

　　作為新京報“尋找中國創客”導師，郭為認為，創業就是一場賭博，玩的是心態，創業的本質就是不斷試錯去尋找一條正確的道路，一旦找到了成功的路徑，這個遊戲也就結束了。在這個方面，多次創業者和初次創業者沒有區別，只是多次創業者心態更放鬆一些。

　　回歸A股，感覺卸下千斤重擔

　　假如我有很多東西比競爭對手做得好，但是對手估值更高，在這種情況下，也要反思為什麼別人給你不合理的估值。

　　新京報：4月份神州數位集團回歸A股，這次回歸對你而言，意味著什麼？

　　郭為：從2008年開始，神州控股就在資本市場進行佈局。這次神州數位集團回歸後，我們基本完成了神州控股在網際網路上的結構性佈局，感覺自己身上的千斤重擔突然卸下了，所以也挺高興。

　　新京報：感覺你佈下很大一個局？

　　郭為：的確。其實本質上，我們就是要早一步做供給側改革，或者説是整個控股公司的結構性調整。戰略制定後，結構就非常重要，能決定最終成敗。

　　新京報：原來的結構不合理嗎？

　　郭為：原來神州控股旗下有多種業務，業務之間不可避免地會産生一些衝突。第一個衝突就是文化。傳統分銷業務和網際網路業務需要不同的人，需要不同的評價標準，如果混在一起，就不能凸顯各自業務的考核特徵、激勵辦法，所以需要分拆。分拆後，每個業務都有一套新的考核方法，戰略目標更清晰。第二，調整後，能讓更多員工參與到股權制度改革中，增強員工的主人翁意識，我也很高興。

　　新京報：有人覺得神州數位的估值被嚴重低估了，你覺得呢？

　　郭為：我對估值沒有預期，只要市場是公平的，對所有人都一樣就行，在資本市場沒有所謂的合理或者不合理。其實市場有一個普遍的價值評估標準，在同一個行業中做同樣的事情，市場能不能給你一個同樣的估值更為重要。

　　新京報：在什麼情況下，才算被低估？

　　郭為：假如我有很多東西比競爭對手做得好，但是對手估值更高，這才是不合理。當然在這種情況下，也要反思為什麼別人給你不合理的估值。可能是投資者關係做得不好，沒有讓投資者真正地理解你，另外，企業有時候也要適應資本市場要求，不能夠只按自己想法來。

　　新京報：在資本方面，除了已經佈局的農業和工業以外，神州控股還有哪些投資或並購計劃？

　　郭為：會圍繞著雲技術、大數據技術方面來展開，同時也會基於大數據在健康領域做一些佈局。因為大數據和健康領域間的聯繫還是緊密的。

　　數據不開放對我們也許是好事

　　目前很多數據牽涉到部門利益，難打通。但對我們也許是好事，因為做事更難了，拼的就是技術實力。

　　新京報：去年你曾説政府數據不開放，影響智慧城市進程。現在狀況好轉了嗎？

　　郭為：沒好轉，相反可能更難了。早期大家不認為數據有價值，現在數據的價值越來越顯現出來。目前很多數據還是部門所有，牽涉到部門利益，數據難打通。但事實上，數據就像礦石，本身沒有價值，只有在礦石裏面提取了金屬，它才有價值。

　　就像40年前，白雲鄂博礦是中國最差的鐵礦資源，因為它含有大量的稀土金屬和有色金屬，開採鐵成本很高。但現在它變成最有價值的礦，因為能從裏面提取稀有金屬了。

　　新京報：數據不開放，你們怎麼辦？

　　郭為：對我們也許是好事，因為做事更難了，就看誰能通過技術實力，取得方方面面的信任，把事情做起來。

　　新京報：就地方政府合作方面，技術和情商，哪個更重要？

　　郭為：核心還是技術競爭，沒有技術上領先，企業怎麼敢堅持那麼多原則。

　　新京報：有人説中國大部分大數據公司都是“偽大數據”，是真的嗎？

　　郭為：不好説。但今天大多數公司是在淺網上做事，淺網是基於媒體數據産生的，目前國內的淺網數據已基本被幾家有優勢的企業掌控，但深網數據，目前還沒有企業做出來。我們希望能在深網上做事，這是我們和他們最大的差別。

　　新京報：所以你要在深網裏沉澱，這個領域還能出現巨頭嗎？

　　郭為：深網數據不好拿，因為它們並不是都在網上，需要用新的技術去採集。現在神州控股是一個百億級公司，只要我們在製造業、健康、網際網路農業這三個領域任何一個點成功，將來都會是千億美元市值的公司。

　　我們做的是網際網路裏的臟活累活

　　中國農業是一個相對落後和分散的行業，在這個領域裏，原來沒有太大的IT企業去做，我們去做就容易形成競爭優勢。

　　新京報：神州控股先收購中農信達，後並購旗碩，還投資了神州買賣提、村村樂，為什麼這麼看好網際網路農業？

　　郭為：中國的農業是一個相對落後和分散的行業，恰恰需要網際網路的支援。在這個領域裏，原來沒有太大的IT企業去做，我們去做就容易形成競爭優勢。

　　新京報：雲技術和大數據技術從哪些維度改造了農業産業鏈？

　　郭為：首先，從電商角度，我們做一縣一品牌，通過網際網路的方式幫助一些貧困縣樹立新品牌。其次，品牌樹立後，我們充分利用大數據去建立更大的市場，也就是100個智慧城市對接100個縣的農副産品，這樣就把一個縣的品牌變成全國性品牌。

　　新京報：這聽上去更像政府該去做的事。

　　郭為：是的，但是你不幫他做這些基礎的工作，後面的工作就沒法做，這就是溯源，我們做的都是網際網路裏面的臟活、累活。

　　新京報：這些臟活累活，很多創業公司都不會去做了。

　　郭為：我確實看到了自己通過這些事情為社會做出了貢獻，我們做腫瘤大數據也一樣，借助中國的人口規模和全球的技術，如果能夠把腫瘤預防、治療和康復完全以雲的方式做起來，至少能讓中國人的平均壽命提高幾歲。

　　新京報：現在很多人喜歡説“風口”的概念，神州數位做了很多年才到百億級，現在有一些創業公司沒做多久就變成“獨角獸”了，你會不會不平衡？

　　郭為：這是市場經濟的好處，如果確實在某些領域裏有獨特之處，就會得到資本市場的認可，而且會快速成長起來。此外，我覺得，要在一個領域成為真正的“獨角獸”，就是要讓你的競爭對手拿你已經沒辦法了才行。

　　沒必要去追所謂的“風口”

　　市場是波浪式的起伏，現實是沒有人能夠把握好這個波浪，所以回過頭來看，只要自己做好自己該做的事，不必去追波浪或所謂風口。

　　新京報：現在很多創業者選擇出海創業，你覺得出海創業是一個很好的方向嗎？

　　郭為：我覺得是個好現象，因為中國是個人口大國，你走到海外去，如果有這個能力當然很好。

　　新京報：那你覺得中國的創業者在出海時，具備了適應國際競爭的這種要素條件嗎？

　　郭為：我覺得每個創業者自己最清楚自己的訴求是什麼，任何一個點都有其成功的地方，不管是偏僻的地方，還是在喧嘩的地方，各自都有可能性。

　　新京報：對於2016年下半年整個市場，你有什麼預判嗎？

　　郭為：按照過去哲學講的，就是波浪式的起伏，前進總是波浪的，不可能一潮高過一潮的。我們過去講任何經濟都是有泡沫的時候，所以高點的時候，可能它泡沫多一點，下來的時候可能泡沫少一點，甚至還可能低估了，會跑到水下去。

　　所以我覺得這些都是很正常的，無所謂好和壞，只是你在不同階段，你要做什麼樣的事情，也許低下來的時候是你最好的投資機會，讓你去尋找更有價值的業務。如果高的時候，可能是你最好創業的時候，因為你更容易融到錢。

　　但是客觀的現實是沒有人能夠把握好這個波浪，所以回過頭，就自己做好自己該做的事，也不必去追這個波浪，包括所謂風口，我都是反對的。

　　新京報：過去你有受到過影響嗎？

　　郭為：有，經常會有，你沒有踩上點，當你業績很好的時候，你希望資本市場泡沫很多，能夠把你吹得更大，就有利於你融資，但可能恰恰那時候，你的業績不是很好。當低潮的時候，你的業績很好，但是沒有泡沫，這樣就會使得你很多工作比較被動。

　　在接班人選拔培養上會學習柳傳志

　　年輕創業者可能動用的是幾百萬、幾千萬的資源，我動用的可能是幾億、幾十億的資源。這就像賭博一樣，玩兩塊錢也是玩，玩兩百萬也是玩，其實就是一個心態的差異。

　　新京報：在今年的亞布力論壇上，談到當初聯想分家，你説當時曾問柳傳志為什麼不是你接管聯想，他怎麼回答的？

　　郭為：他當時説，“我們現在主流業務是PC，現在元慶管著PC，當然應該是元慶來。”

　　新京報：你當時怎麼想？

　　郭為：這就是歷史，任何一個人都會有歷史的錯過和歷史的巧遇。在這個歷史的進程當中，他巧遇了PC，就交給他去做好了，我只能是再開拓一個新的東西，但是對我而言，可能又是個新的機遇。

　　新京報：回頭來看，因為這個歷史的巧合，反而使得你走出了一條創新的道路。

　　郭為：人的一生如果能有一次創業的機會，一定要非常珍惜。

　　首先，它會對一個人的身心形成非常大的挑戰，如果身體不允許，可能這個人根本做不了創業者。其次，創業對一個人的思維模式也是一種挑戰，怎樣跟別人合作，是否有獨特的創意。經歷過這種挑戰，即使沒有成功，再去做其他工作，對自身也很有意義。當然，如果成功了，也會得到很好的回報。

　　新京報：從一個企業家變成一個“老創客”，你的心態有沒有變化？

　　郭為：從一個企業家變成一個創業者，我還是挺興奮，人生能有這麼一段經歷很難得。其實創業者和科學家做的事情類似，都是通過不斷試錯去尋找一條正確的道路。這種挫敗感是非常強烈的，但一旦找到了成功的路徑，這個遊戲也就結束了，所以沒有堅強的意志品質和好的身體，是很難做的。

　　新京報：你覺得自己和年輕的創業者有沒有區別？

　　郭為：沒有本質的差別，可能只有心態上的不同，因為我經歷的可能比他們多，對有些事情看得不像他們那樣攥在手裏要出汗，我可能也出汗，但他們可能攥得比我緊。

　　另外，量級不一樣，他們可能動用的是幾百萬、幾千萬的資源，我動用的可能是幾億、幾十億的資源。這就像賭博一樣，玩兩塊錢也是玩，玩兩百萬也是玩，其實就是一個心態的差異，技術上沒什麼差別。

　　新京報：十年後，提及郭為，你希望大家記住你什麼？

　　郭為：“不要人誇顏色好，只留清氣滿乾坤”，是我內心要追求，不是讓誰記住我，而是自己能為這個社會，為子孫後代多出一份力。

　　新京報：在接班人選拔和培養上，你會去傳承柳傳志的風格嗎？

　　郭為：會，儘量學習吧，不一定能像柳總做得這麼好，但儘量去傳承。他不是簡單的“相馬”，而是讓大家在競爭環境中成長，一旦他認定了這個人成為可以託付之人，就會給他去創造機會成長，這就是“在跑馬中相馬”。