編者按：“失敗”在保守的中國從來都不是一個光榮詞彙，可對於創業來説，投資人往往更喜歡“連續創業者”，因其背後印證的是豐富的經驗和超常的心智。凡事皆有兩面，作者深知短暫的“失敗”對創業者不無益處，但同時也提出了一些“Second-time Founders”所可能面臨的新困境，並給出了一些他認為可行的解決方法。

　　投資人很看好二次創業者，尤其是有過往成功案例的創始人。原因昭然若揭：二次創業者的過往經歷更易於查詢並參考；他們已經走過了很多坑，就不會再掉進去了；他們比創業小白更擅長于募集資金和管理資金等等。

　　而且，很多第一次創業的人常常跟我説，他們吸取了多少經驗校訓、下次再遇到這樣的情況會如何更好的處理。初創公司總是有許多磨難，但第二次就會好很多。

　　然而，我發現創業者在尋找第二個項目再發出的早期階段同樣也會面臨一些挑戰。

　　過去幾年，有一大批富有經驗的創業者選擇EIR（編者注：EIR，Entrepreneur in Residence，指創業者在創業之前，到一個投資機構呆上一年，雙方各取所需，同時各自給對方一個躍起來的支點）或者投入到下一個創業旅程中。讓我驚訝的是，這其中只有很少一部分人完成了，或者花了很長時間去尋找對的賽道並開始。這聽起來不可思議，但又確是稀鬆平常。這似乎説明，二次創業者也面臨著他們自己的難題。

　　原因如下：

　　缺乏驅動力

　　創業者做第一個項目往往誕生於強大的經驗和無比的熱情，以至於願意犧牲大量的時間、金錢和精力讓這個項目活下去。創始人當時也許不如今日這般有經驗，但是他 / 她卻對某個問題有獨到的見解，且擁有創業小白獨有的驅動力。

　　到第二次創業時，情況就不同了。許多二次創業者處理問題會更深思熟慮，也會更加遵從學術教條。某些情況下，這不失為一種方式，但是這種不同的過程會讓項目發展的時間軸變得不可預測。

　　背離熟悉領域

　　一些連續創業者傾向於遠離熟悉的領域。這源於對曾經運營方向的厭倦和挫敗，或者説，他們實在太了解那個領域以至於不願意再繼續。

　　運營一家公司有時需要 “愚蠢的樂觀”。我聽過很多創始人説，如果他們當時知道了他們現在知道的一切，他們很可能會選擇其他的賽道。清晰的知道其中的挑戰、市場的缺陷和問題，讓二次創業者很難回到戰場。相反，往往成功過的連續創業者是可以意識到他們在某個領域的優勢並且樂於不斷挑戰的。（比如，曾經Blogger和Twitter時代的Evan Williams，以及現在Medium時代的Evan Williams）

　　新賽道和新時代需要重新適應

　　成功的連續創業者，意味著他們從白手起家進階到一個真正規模化商業的領袖。上一次他們發現一小片藍海也許是好幾年前的事情了，而現在創業環境早就變了，許多知識經驗都不再行得通（尤其是早期産品的開發和推廣）。

　　優秀的創始人可以完美的適應新的局面，但我必須説，退回到創業的起點，帶領一支小小的隊伍，做一個前路尚不明晰的産品，對很多人來説並非易事。而且，前幾年磨煉出來的能力很可能在早期階段不被需要，而早期階段需要的能力卻已經好久沒有鍛鍊了。

　　那麼，如何走出這個困局呢？

　　幾個建議：

　　1. 試著解決別人的問題

　　幾年前，我的一個朋友從一家知名風險基金結束EIR並加入了我投資的一家公司，擔任技術顧問/臨時CTO。我們很高興他的加入，但我也著實驚訝于他願意接受這樣的一個角色。他説過一句話讓我印象深刻：

　　“現在的情況，幫助別人解決他的問題是我能想到尋找新方向的最好方法。”

　　通常，最有趣的問題（和解決方法）是隱藏在表面之下的。如果你要揭示它，你只能試著去解決類似的問題或者完整的體驗解決另外一個問題的過程。也就是説，解決別人的問題（擔任團隊成員、導師、天使投資人等）比在白板上亂寫或者粗糙的對某個領域做研究更加賦予人啟發。舉個例子，Slack，存在即為了解決別人的問題。它跟團隊原本做的産品毫無關係，但恰恰受啟發于團隊希望更好的溝通和配合的渴望。

　　2. 從事副業

　　我想很多創始人已經這樣做了。相較于絞盡腦汁的想 “命運中我一定能成的那一個新項目”，他們選擇先放低目標試著做一個他們喜歡的東西。我的建議是，放輕鬆，把下一個項目當做副業來做，然後同時進行一些其他事情。你可以邊做邊幫別人解決問題或者僅僅是湊個熱鬧也好。

　　這種心態有利於保持初心，甚至有時候副業也會引導你去更加核心的地方。事實上，我們最近投資的一個項目就産生於創始人的副業，只是後來越來越有趣牽引著他走到現在。我不認為創始人在做一個項目之初就要認定這個項目就是他的下一個賽道，他只需要知道他發現了一個有趣的問題並且有個想法可以解決就好了。

　　3. 保持團隊短小精悍，找一個可靠的聯合創始人

　　連續創業者喜歡那種 “老兄弟們又聚齊了” 的感覺，他們看起來像個夢之隊——但其實在早期階段會推進的出奇的慢。原因是，這一大幫 “老兄弟” 都帶著上一個項目遺留的想法、偏好和負擔。我通常認為連續創業者在找下一個方向的時候應該依靠自己或者跟一個可以驗證想法的人在一起。

　　也就是説，如果你想要擴充團隊，你也許應該跳出自己圈子，找一個和你完全不同背景、但在你的賽道上非常富有經驗的聯合創始人。一個連續創業者也許很難像第一次創業那樣對所在領域樣樣精通，但絕對有能力找到一個在那個領域有可靠背景的人。等到公司進一步發展，你也想清楚了未來的方向，這個時候擴充的團隊才是夢之隊。而過早這麼做絕對是百害而無一利。

　　總而言之，你不能強迫你自己重新創業。

　　大多數連續創業者都知道這點，但他們卻往往無意識的把自己陷入進一個相反的狀況。EIR項目就是一個例證（而且我相信EIR快死了）。許多機構的EIR項目都做得很好，但通常來説，他們創造了一個奇怪的道德責任和時間軸去開始一個特定的項目（一個適合投資的項目）。這有可能是一個創始人最終想要獲得的，但我並不認為在初期就強迫自己並受最後時間期限壓迫是有益的。

　　創業公司各有不同，而獲得投資就像一個奇妙的魔術，包含了時機、見地、機遇和幸運——而所有這些都無法被模式化。