摘要：“在創業裏面，不管是寒冬還是特別好的時間，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢，拿錢的作用非常重要，拿大錢、不差錢，給團隊信心，給競品壓力，給資本信號。”

　　如今已從趕集網創始人身份轉變為瓜子二手車直賣網CEO的楊浩涌，已經是千錘百煉的“創業老兵”了。這個曾親手創辦趕集網的人，在58同城與趕集合併後，又出乎意料的“出走”創業，回到了競爭之中。

　　這一次創業，楊浩涌給自己做天使，掏了6000千萬美金。由於之前與58同城的血戰時期積累了大量競爭經驗，楊浩涌 在重新創業，看待競爭這件事上也開始有所轉變，變得“更加粗暴”、“更加果斷”。

　　據了解，瓜子二手車已經完成城市覆蓋75個，實時在售車源量達5萬規模，員工共計4000名。此前，楊浩涌曾放出話，“新的融資會最大程度投入在市場投放層面，2016年全年瓜子二手車在市場投放層面將投入10個億。”

　　楊浩涌之所以能這麼腰桿直挺地提出投放目標，和對手直接硬碰硬，是因為他深知企業的生存機會就在競爭上。“在市場投放上我們是不遺餘力，一定要在短時間內在直接競爭市場上勝出，這來自過去和58對壘時的教訓、經驗。”楊浩涌曾這樣表示。

　　在“2016創新中國春季峰會暨春季創新展”的開幕式中，楊浩涌也發表了精彩的演講，復盤了趕集創業時犯過的錯誤，將他多年與58同城對壘所獲得的教訓以及創業的經驗都分享給創業者。

　　對於早期創業者來説，早點拿到融資是甩開競爭對手的重要因素。他的建議是創業者要果斷、快且雷厲，善於借用資本的力量：

　　“我一直覺得在創業裏面，不管是寒冬還是特別好的時間，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢，拿錢的作用非常重要，拿大錢、不差錢，給團隊信心，給競品壓力，給資本信號。”

　　對於一些創業者宣揚的“不要關注競爭對手”和“市場那麼大都有機會”不認同。他認為，每個創業者都處在一個需要變革、創新的行業，每個創業公司，無論是A輪、B輪還是C輪，而他們中的大多數和對手加在一起的市場份額都沒有到到10%。

　　也就是説，擺在創業者面前最重要的事情是拿到剩下的90%市場份額，而未來的5-10年企業能拿下多少份額就會決定它的行業地位和發展前景。

　　進一步，楊浩涌還認為一個創業者在創業勢能的建立中，應該把競爭對手考慮在內，並且還舉出了趕集和58競爭的過程中，廣告的投入、品牌的建立對後續競爭勢能的影響很大。

　　在創業過程中，企業會主動獲取勢能，也會失去勢能。楊浩涌反思了自己曾犯的兩個錯誤，兩次勢能逝去的過程。第一次，在2012年，趕集網團隊高速成長，員工一下子從100人到了2500人，同時開始多種業務，例如螞蟻短租、團購。當時，趕集網的主營業務在並沒有獲得盈利和穩固優勢的時候選擇冒進，從而導致2012年公司虧了很多錢，員工銳減到900人。第二次，在2013年，在和58同城抗衡的過程中，趕集網處於下風。“我發現了一個現象，當我把競爭對手所有的優點和缺點都列出來，後來發現所有的優點全部在競爭對手那，所有的缺點都在我們那，只有一個機會，就是發現競爭對手不重視我們，這是我們唯一的優勢。”

　　“我是個非常幸運的創業者，在後面兩年時間抓住競爭對手放鬆的機會，最後做到合併，”楊浩涌這樣説。而作為一名不斷遇到挫折但始終很幸運的創業者，楊浩涌對於“企業如何獲得勢能”有著自己深刻體會，他把這种經驗還用在了瓜子二手車上。

　　去年11月，當瓜子二手車正式完成分拆後，天使輪資金歸位後，楊浩涌便馬不停蹄開始了A輪融資。儘管遭遇資本寒冬，瓜子二手車的A輪融資還是在2016年3月底正式敲定，趕集的“老資方”紅杉資本中國基金領投2.05億美金，其手筆大方可見。

　　而對於初創公司來説，難以請到大牛，最重要的則是要建設好中層團隊。另外還要善於動用資本的能力，資本可以幫助企業解決人、技術、市場等問題，把企業帶到下個接單。楊浩涌説，“不要在融資估值上太糾結 ，拿到一個知名機構的錢，拿到比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。”

　　此外，楊浩涌還認為創業者還應該掌握好節奏感，關注企業的BMI指數，“BMI指數就是你的運營體系是不是足夠健康，這裡麵包括你一個用戶的時候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用戶在他的生命週期給你貢獻多少錢，這些東西算好了以後需要把這個拳頭非常快的打出去，而且非常有力的打出去，在BMI指數做好前做任何推廣都是非常傷害公司的。”以下是楊浩涌演講全文，略經鈦媒體編輯：如何看待競爭對手？

　　今天在座很多都是創業者，我今天講的是每個創業者都關心的競爭的事情。很多人都在不同的場合講過兩句話：第一句話是跟自己的團隊説的：“我們不要去關注競爭對手，我們專心自己就好了”。第二句話可能很多人也講過，就是跟同行或者投資人説的話：“市場這麼大，大家都有機會，我們和競爭對手都可以做得很好”。

　　其實現實的情況是這樣的，相信每個人創業所處的領域的別説非常要創新、變革的行業，每個創業者剛剛開始，不管是A輪、B輪甚至是C輪公司，可能跟競爭對手加在一起只佔這個市場的10%，還有90%的市場是沒有拿到的。你可能注意到，在當前這個市場你和競爭對手拿多少份額沒有太大的區別，重要的是剩下5-10年你能拿下剩下這90%市場的30%、40%還是70%，這決定你將來在這個行業的地位和發展前景。

　　在競爭中，技術是非常重要的，“勢能”是創業者要考慮的事情，並要把競爭考慮在內，建立自己的勢能。

　　2011年，我們（趕集網）拿了約6000萬美金的融資，融資之後，春節發生了一場廣告戰，春節那輪差不多打了3000萬人民幣，打完廣告我們流量漲得非常快，DAU從200萬漲到400萬，兩個月內翻了一倍，這是非常好的結果。

　　然後我們就開始擴張，我們的對手58同城看到這個情況以後，內部定的戰略是需要雙倍的廣告去競爭，所以他們也拍了一條廣告，説“一個神奇的網站”，從2012年4月份兩家開始激烈的競爭，我們看到他們打廣告以後也開始跟進。

　　2012年，我們團隊犯了很多錯誤，我想這是每個創業者都要經歷的一個痛，就是公司高速增長以後團隊管理、文化等很多方面跟不上。

　　另外，我犯過的一個錯誤是：在主營業務沒有獲得盈利和優勢時，開始擴張進入別的領域。

　　我是一個創業者，從産品研發出身，2005年開始創業，2011年公司融資時差不多100人，2012年從100多人漲到2500人，我們同時還做了很多業務，包括螞蟻短租，包括團購。從100多人漲到2500人時，我們的核心管理團隊沒有一個人管過超過2500人的隊伍，我們當地的銷售賣廣告是虧錢的。這樣的話，公司很難持久，所以2012年年底虧了很多錢，人員降到了900人，這是非常慘痛的經歷。

　　2012年時候我們開始縮減，把所有的廣告撤了，58的線下團隊管理得比我們好，它的廣告一直在打，打到2013年時我們好不容易拿到一輪融資，4000萬美金的救命錢，我們團隊跑到北京郊區去討論58競爭優勢。我們把競爭對手所有的優缺點都列出來，最後發現所有的優點全部在競爭對手那，而所有的缺點都在我們那。此時我們只有一個機會和優勢：競爭對手不重視我們。

　　後來我們去看市場上所有數據時，發現我們當時是非常慘痛的。我舉個例子，當時的勢能已經跑到競爭對手那去了，我們兩家都去投hao123這個廣告，都花100萬，我們一天的流量可能只有90萬，對手用同樣的錢買170萬的流量，這個仗就很難打了。

　　做用戶調研，問用戶為什麼選擇58而不選擇趕集？我們得到2個答案：第一個答案是：“用58用慣了”；第二個答案是：“周圍人在用，所以我用了”。這時新用戶被影響了，這樣的情況去競爭就變得很難了。我是個非常幸運的創業者，在後面兩年時間抓住競爭對手放鬆的機會，最後做到合併。早些拿錢是甩開競爭對手的重要因素

　　創業的勢能像什麼？就像你和你的競爭對手在平靜的海面上劃一個船，如果有一個浪推著你，導致的情況是什麼？對手滑兩下的時候，你可能只需要滑一下就可以了，而且你的速度可能比它還快，這就是我説的創業的勢能。這個勢能體現在一旦你獲得了它，你走一下，對手走兩下都追不上你。

　　勢能在創業裏面是非常重要的，像媒體和用戶提到這個行業的時候先提誰，這樣的勢能建立起來時，會發現你不用花廣告，它可能排名跟你差不多，這就是要不斷地去建立勢能。

　　關於建立勢能有很多建議，我一直覺得在創業裏面，不管是寒冬還是特別好的時間，都有機會甩開競爭對手，要借助資本的力量把自己帶到下一個階段。所以早些拿錢作用非常重要，“拿大錢、不差錢”，給團隊這個資訊，給競品壓力，給資本信號，佔領用戶的心智，獲得媒體和第三方的認可，在如百度指數等平臺上獲得第一的品牌影響力。

　　團隊的勢能也非常重要，一旦你獲得這樣的勢能，會讓剩下的事情跟著你走，你儘早拿錢去建立這樣的勢能，然後去建比對手好得團隊，公司裏面早期的文化非常重要。

　　公司人在幾十人、一百人的時候，你跟他們講你的夢想、你的願景，建議把早期人打造成同一類人，讓所有人看到這個公司的時候感覺都是一樣的。因為到後來幾百人，等你想建的時候就非常難了，這些人會被前100人影響，如果前100人打了雞血、非常拼命，後面的人會被他們影響。如果早期沒有這樣的團隊，後期想再打造這樣的團隊，就會很難。

　　我想更多的是要有一個團隊，能夠去拼刺刀但不要去拼刺刀，近身肉搏是好東西，但不要去做，因為兵法裏説“殺敵1000，自損800”。但當你建立一個勢能後，做到對手滑兩下，你只需滑一下，只有這樣才能決勝千里之外。“節如發機”的創業節奏

　　講完勢能以後我們再看一下節奏感，第二個詞叫“節如發機”，創業需要節奏，緊湊而有力，早期的創業公司不要去定一年的計劃，你能看到下個季度其實已經不錯了。

　　在這個時候創業模式也要在大規模推廣前回歸商業的根本，算好企業的BMI指數。

　　BMI指數就是你的運營體系是不是足夠健康，這裡麵包括你一個用戶的時候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用戶在他的生命週期給你貢獻多少錢。

　　這些東西算好了以後需要把這個拳頭非常快的打出去，而且非常有力地打出去。在BMI指數做好前，做任何推廣都是非常傷害公司的。

　　首選是從團隊建設上看，在A輪的時候很難請到大牛，但是不建議在第一時間把這個團隊打造到最好，把自己的中層團隊做好其實更重要。

　　另外，還是要借助資本的力量，很多問題在當前階段解決不了的時候，找人的問題、技術的問題、市場的問題，借助資本的力量把自己帶到下一個階段，所以不要在融資的估值上太去糾結 ，拿到一個知名機構給你投的錢，拿到一個比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。

　　第三是目標，定動態目標，而且一定要定高目標。在公司內部很多時候要定一個月和三個月的目標，我們有長遠的夢想，但是對全隊要求的時候不要定全年的目標，因為永遠看不清一年後發生什麼樣的事情。定一個高目標，做自上而下發動時候，激起鬥志把目標實現。所以創業要，不要糾結 在一個階段所有的問題，借助資本的力量把公司快速帶到下一個階段。

　　這也是孫子兵法的一句話：“是故善戰者，其勢險，其節短”，發動的攻擊一定要短促有力，不管是市場行銷還是打攻堅戰，一定要短促有力。