多年來，中國這個擁有10多億消費者的大市場一直吸引著跨國公司源源不斷地來華投資，它們把中國看作是一個不可動搖的未來市場，即使是在實現營利的希望逐年減弱後也沒有停止向這個理想中的天堂注入資金。中國龐大的人口基數更增加了外國公司本已很高的期望。

    Ball Corp.是一家總部位於科羅拉多州布魯姆菲爾德的專業包裝商，該公司自1980年代初以來就一直在向中國投資。公司的亞洲地區董事長阿爾貝特．R．施萊辛格(Albert R. Schlesinger)説，Ball在美國的銷量是平均每人40個包裝罐，如果可以保持這樣的每人平均銷量，那麼該公司在中國的銷量將是這個數字的13億倍。他説：“我們曾以為我們將令世界震驚。”然而事實恰好相反，Ball在2001年宣佈其將關閉5家工廠，此前，公司在中國的投資總額超過了3億美元。

    過去，即使那些確實在中國賺取了利潤的公司也幾乎只是把中國看作一個成本低廉的出口基地：向發達國家市場出口本地生産的玩具、紡織品、機械以及越來越多的高科技設備。然而，令許多人驚訝的是，中國已經在相對較短的時間內迅速轉變成為一個有利可圖的消費市場。城市消費群體崛起、地方政府更為開放、現代模式零售店雨後春筍般大量出現、國內企業家迅速成長等等，中國在各個領域發生著的巨變正被眾多外國企業所利用。

    這次巨變在發生前幾乎沒有出現任何徵兆。根據美國商會(American Chamber of Commerce)去年8月份的一份報告，在中國接受調查的約200家美國企業中有64%稱它們的中國業務在營利。中國國家統計局(National Statistics Bureau)數據顯示，2001年中，3.1萬多家外商投資的製造業公司的利潤增長了13%，達到174億美元，此前一年中的增幅為70%。雖然利潤的增長中有一部分來自剛剛進入中國的新企業，但聯合國貿易與發展會議(United Nations Conference on Trade and Development, 簡稱UNCTAD)在最近的一份報告中指出，目前，三分之一的外商在華投資來自那些外國公司的利潤再投資，這意味著，這些外資企業的中國業務回報率相當不錯。而且，這些公司中有不少正在迅速實現銷售額和利潤的增長。

    美國膠捲業巨頭伊士曼-柯達公司(Eastman Kodak Co., EK)説，現在，中國是該公司膠捲産品的第二大銷售市場，銷售規模僅次於美國，公司在這裡的銷售增速是其主要市場中最快的。過去6年中，法國食品公司達能集團(Groupe Danone, DA)在中國投入了12億美元用以建立公司，如今所有這些分部均在營利。去年，德國西門子公司(Siemens AG, SI)在中國實現了兩位數的利潤增長率。該公司銷售的産品從洗衣機乃至高速列車，種類繁多，而中國是西門子公司的第三大市場，排在美國和德國之後。美國百勝餐飲集團(Yum! Brands Inc., YUM)麾下的肯德基(KFC)快餐連鎖店每兩天就在中國開一家新店，投入的資金全部來自其在中國的利潤。百勝餐飲集團首席執行長戴維．諾瓦克(David Novak)最近對分析師稱：“中國對我們來説完全就是座金礦。”

    懷疑者認為，他們在以前也聽過這些説法。自從700多年前馬可．波羅(Marco Polo)遊歷中國以來，西方商人就一直對中國的商業潛力垂涎欲滴，但他們中的大多數都最終失望而歸。近幾十年來，外國公司因錯誤判斷中國形勢而冒進導致最終碰壁的例子比比皆是。麥道公司(McDonnell

    Douglas Corp.)在1997年被波音公司(Boeing Co.)收購前，曾同其中國合作夥伴一起花費了近20年的時間、斥資數十乃至上百億美元，試圖在中國製造商用飛機。英國釀酒商Bass PLC、澳大利亞的Fosters Group Ltd.以及美國的Miller Brewing Co.均在從中國高檔啤酒市場獲取利潤的希望破滅後無功而返。一連串的失敗似乎再次驗證了這麼一個説法：中國是個無利可圖的市場。

    跨國公司往往對它們在中國大陸的業務保持緘默，這尤其增添了中國市場的神秘。原因很多：那些營利的公司往往通過分公司將利潤轉移到海外稅率較低地區的公司帳戶上。另外它們擔心，如果對盈利大肆炫耀，將引來競爭者或當地稅務監管機構的注意。這些公司的沉默使得外人很難判斷在華投資的回報，導致許多人認為中國市場只是吹噓出來的産物。

    中國仍然是世界上最具挑戰性的市場之一，殘酷的價格戰、背後作祟的業務夥伴、普遍存在的造假行為，以及效率低下且有時會獨斷專行的司法體系都是造成市場狀況相當嚴峻的因素。但那些成功的外資企業自有一套賺錢之道。

    柯達：在廈門的美麗夜色下，伊士曼-柯達公司的高層管理人員從一輛迷你巴士中魚貫而出，立刻受到了數百名員工的歡呼。他們登上一個裝飾有柯達標誌色紅黃兩色花環的舞臺，一位員工開始朗誦一首詩以紀念柯達第2,000萬部一次性相機在這個海濱城市下線。“柯達，我愛你，”這位員工吟誦著。

    柯達也同樣愛著中國。柯達的副總裁Ying Yeh表示：“有許多人到中國來以後四處碰壁，他們把中國稱為一個破碎的夢。但我從來沒有懷疑過。”

    柯達在中國有約8,000家照相館，這是中國所有行業中最大的零售網路之一。該公司幫助許多中國人實現了想要自己開店的願望，並在他們設立自己店舖的過程中提供細節指導。因為中國地域廣闊，那些想要在中國全面開展業務的外國公司必須在很大程度上依靠這種廣泛的人員網路來實現巨大的覆蓋範圍，然後再找到把這些人的利益同公司利益連係起來的方法。

    “9.9萬元讓你做老闆”，這是柯達公司先前進行的一個活動。它提供所有必需的照片沖印設備、培訓和經營執照，而只一次性收取相當於不到1.2萬美元的費用。柯達同中國最大的銀行之一──中國銀行(Bank of China)達成協定，由後者來為資金匱乏的個人運營者提供貸款。隨著分銷商和店舖的增加，柯達的工廠向這些“小老闆”們供應具有價格競爭力的相機和膠捲。

    1998年柯達在中國開設製造廠的時候下了相當大的賭注，當時它耗資10億美元以上接收了三家負債纍纍的國有企業以及它們的許多員工。作為回報，中國政府在4年裏禁止其他外國投資者在中國設立新的膠捲工廠。

    這次豪賭幫助柯達大步超越了包括富士膠捲(Fuji)在內的其他競爭對手。柯達在1994年剛進入中國市場時在該市場中僅列第四位。富士膠捲如今仍依靠進口來給自己的店舖供貨。根據最近中國中央電視臺(China Central Television)所做的一次調查顯示，目前，富士膠捲在中國的市場佔有率已縮水至25%，而柯達則達到了63%。其他一些膠捲廠商則在竭力爭奪剩餘12%的佔有率。最近，柯達表示將在全球範圍內削減1,700個職位，並把它大部分的一次性相機生産業務轉移到中國，生産的産品同時銷往國內外市場。

    達能：與柯達一樣，法國食品集團達能開始在中國建立業務時已經屬於遲到者。它決定依託中國國內的一些成功品牌來取得發展，而不是全部由零開始建立自己的業務。1996年，它收購了杭州娃哈哈集團(Wahaha Group Co.)的控股權。娃哈哈是一家以兒童為目標消費群體、生産富含維生素的牛奶飲品的企業。達能幫助娃哈哈實施了大幅擴張，在全國建立了很多工廠，並通過一場聲勢浩大的廣告宣傳活動將該公司的銷量從剛接手時的8億瓶提高到了40億瓶，而這僅僅只用了兩年的時間。

    隨後，它很快又利用自己的規模、分銷網路和品牌認知度迅速拓入一項新的業務：針對中國健康意識日益增強的人群生産瓶裝水。同樣通過著重於經營規模和擴張速度，達能已經把娃哈哈建成了中國最大的瓶裝水企業，而中國也成為了達能在全球最大的飲用水市場，2001年，達能在此項中國業務上的收入達到了9.08億美元。

    在推出一種新的飲料之後，達能預計，隨著當地市場的競爭加劇，産品價格將在未來三年內下跌50%。只有通過預先的大量投資才可能令它實現規模經濟，並因此實現盈利。達能駐亞太地區董事長西蒙．伊斯雷爾(Simon Israel)説：“在價格大戰開始之前，你必須收回你的投資。我從未看到過任何像中國這樣飛速發展的市場。”

    達能在收購中國的公司之後，卻繼續以中國公司自身的品牌出售産品，這種做法在跨國公司當中十分罕見。該策略為它實現被收購公司的穩定鋪平了道路，也取悅了中國的管理人士和政府官員，因為他們不願看到國有品牌消失。如今，達能在中國市場的銷售額中，有80%來自中國品牌。

    該公司對於自己的跨國身份保持如此低調，以至於中國政府要求它幫助娃哈哈公司研發一種國內的可樂，用來同可口可樂和百事可樂匹敵。從未在全球任何地方出售軟飲料的達能果然做到了，變成了“非常可樂”的母公司。非常可樂在國內市場中排名第三，並以“中國人自己的可樂”這句廣告詞而名聲大振。

    上述舉措一直支撐著達能的競爭優勢，儘管它起步較晚。2001年，該公司在中國的銷售額為12億美元，並號稱中國最大的食品公司。其三大業務──飲用水、餅乾和奶製品都在盈利，而且營業利潤率高於該公司的全球平均利潤率水準，令達能2001年在中國的營業利潤至少達到1.4億美元。該公司在全中國擁有50多家廠房和2.5萬名員工，這些都是在過去6年內建立和雇用的。

    寶潔公司(Procter & Gamble Co., PG, 又名：寶鹼公司)和可口可樂公司(Coca-Cola Co., KO)：儘管許多日用消費品公司正鎖定中國的城市中産階級作為目標，但尋求增長的公司同時也將目標範圍擴大到中國那些相對落後並難以打入的地區。去年10月份，寶潔公司推出了10片裝的幫寶適(Pampers)尿片，單價為人民幣10元（合1.21美元）。同樣，寶潔公司在小城市和城鎮推出了售價為50美分一包的汰漬(Tide)洗衣粉。

    連續八年在中國盈利的可口可樂公司稱，它在中國的銷售額增長快於全球任何地方。它在中國大中型城市擁有的消費者人數已經達到6億，但它最近的增長動力集中在贏得另外一半人口上。該公司在雲南（位於西南、以農村為主的省份）進行的一份調查顯示，從冰激淩到飲料，這類産品的價格在6-36美分之間，這意味著每罐30美分的可口可樂對許多人來説太昂貴了。

    可口可樂的解決方案是：加強回收瓶業務，前提是消費者必須在商店或飯店內飲用可口可樂。這種做法降低了成本，因為可樂瓶和板條箱可以多次反覆使用，促使可口可樂的價格降至人民幣1元。負責中國北部和西南部地區的經理尼克．穆爾(Nick Moore)説：“我們正設法把該方式作為農村市場的一個解決方案。”

    在像中國這樣對價格敏感的市場中，如此細微的價格差異變得至關重要。在唐山一個燈光朦朧的網路咖啡吧，消費者上網一小時僅收費24美分，該網吧去年共售出2,000箱可口可樂，而在2001年，可口可樂尚未推出通過回收瓶業務來降低價格的策略之前，該網吧僅售出300箱可樂。這家網路咖啡吧的業主説：“客戶總希望喝到最便宜的飲料。現在，可口可樂的價格同礦泉水一樣便宜了。”

    百勝餐飲集團(Yum! Brands Inc., YUM)：百勝餐飲只用了一天的時間就獲得了在中原城市鄭州開設必勝客(Pizza Hut)餐館所需的大部分許可證。相比之下，3年前，它花了一個月才獲准在該城市開設首家肯德基餐館。

    中國全球化的進程比任何人預期的都要快得多，且為外國公司帶來了巨大的利益。當地政府以過去幾年曾未有過的方式向外國企業敞開了大門。現在，它們將外國投資者視為一項資産，而不僅僅是對當地企業的競爭威脅。外國投資者的企業常常是最大的就業機會提供者和納稅者。為了招徠它們，各個城市推出各種優惠投資政策並積極地展開競爭。

    當這家餐館連鎖店于1987年創建首家中國分店時，此舉是如此具有政治敏感性，以至於開設地點也要徵得北京市長的批准。被視為外國新奇的事物是其具有吸引力的一大部分原因。但隨著快餐成為中國餐飲業的一部分，肯德基試圖將自己定位為人們日常生活的一部分。該連鎖店現在銷售湯、米飯和中國稀粥，所有這些只在中國供應。中國業務自行進行試驗，並推出産品，很少需要總部的投入。“我們能自由地創造自己的産品。我們公司並不是一家遙控操縱一切的公司，”Yum Restaurants China的大中華地區總裁Sam Su説。

    肯德基現在在中國擁有大約800家餐館，且計劃今後一段時間內每年增開200家。中國是該公司僅次於美國的最大利潤源泉。

    像肯德基這樣的公司還在利用中國低成本商品，並在本地製造和銷售産品。肯德基現在的原材料只有5%是進口的。一部新的摩托羅拉手機的零部件中約有80%是在中國製造的。可口可樂在當地採購塑膠瓶、包裝罐和糖，而不是像早些年那樣通過鐵路從香港運進這種軟飲料。

    York International Corp. (YRK)：這家位於賓夕法尼亞州的取暖和空調設備製造商在中國酒店和辦公樓高級系統的銷售方面佔主導地位。該公司在北京眩目的東方廣場中安裝了價值700萬美元的空調系統。但最近，該公司一直在從事一些看來不合邏輯的交易：向個人家庭銷售價值900美元的中央空調，這是中國競爭最殘酷的市場之一。

    成功的跨國公司正在進軍中國競爭對手的市場，而不是集聚在高價産品市場中──這裡常常充斥著太多外國公司、追逐為數不多的消費者。利潤可能會不高，但顧客群以及潛在的回報率卻會成倍上升。

    為了滲透較小的中國城市，York已經加強銷售隊伍，並將他們分散在35個辦事處，遠至中國西部的烏魯木齊。York的亞洲總裁Kam Leong説，去年，這一努力使該公司源自新業務的銷售收入達到3,600萬美元，中國已成為該公司增長最快的主要市場。“你需要成為一家全面的公司，而不僅僅專注于一個領域，”Kam Leong説。“我們知道，這個市場現在有多大，我們距徹底開發這個市場還很遙遠。”

    華爾街日報2003年01月09日