梁女士現年29歲，加入可口可樂公司整6個月。作為全球最大的軟飲料生産商，可口可樂新近發起了一場促銷攻勢，旨在深入中國這個世界上人口最多的國家的腹地，而梁女士就處在這場促銷運動的第一線。可口可樂公司在華已有20年曆史，擁有3萬名員工和31個裝瓶廠。在這個擁有13億人口的國家中，每兩個人中就有一個喝過該公司的飲料。可口可樂目前正發起一場運動，通過擴大分銷網路和降價手段，把目標對準了另一半消費者。該公司負責中國北部和西南部業務的地區經理尼克．穆爾(Nick Moore)説：“這是我們的頭等大事。”

    原因很簡單：在中國，可口可樂公司百分之五十的銷售額來自大城市和各省省會，這些地區的人口僅佔全國人口的8%。而嚴重依賴大城市的外國消費品牌不只是可口可樂。英國與荷蘭合資的消費品生産商聯合利華(Unilever)的中國子公司就有60%的銷售額來自大中城市和省會。該公司駐中國的分銷管理顧問保爾．麥克唐納(Paul McDonald)估計，絕大多數外國品牌的銷售額中，有80%僅來自3個地方：北京、上海和廣州。

    擴展到大城市以外的地區對於全球的消費品生産巨頭來説至關重要。由於歐洲和北美市場已成熟穩定，這些大公司越來越倚重通過開發中國市場來繼續成長。

    大城市主導銷售額是很有道理的。法國的家樂福(Carrefour)和美國的沃爾瑪(Wal-Mart)等大型連鎖店的大量涌現創建了現代零售業的模式，而通過這種模式，國際品牌興旺發展。在中國的其他地區，小商店和本地創辦的超級市場佔主導地位。對於許多跨國公司而言，單是越過崎嶇的道路到達離配售中心很遠的此類商店，在物流上就是挑戰。而那些能做到這一點的公司發現，它們還在與許多當地品牌爭奪貨架空間。與大城市相比，那些商品在當地更深入人心。

    在爭奪中國內陸市場的鬥爭中，可口可樂公司的有利武器是資訊。該公司于1981年建立了在華的第一個裝瓶廠，但直到1995年，它對消費者的身份和地理分佈還茫然不知。可口可樂負責業務運作的副總經理Alphe Zhang回憶説，在南方較為富裕的廣東省，卡車排在裝瓶廠外面，而大家並不知道它們開往哪。

    如今，可口可樂公司密切注視産品的流向。在過去3年裏，該公司及下屬裝瓶廠一直試圖追蹤其産品在國內某些地區的所有銷售點，包括超市、餐廳、理髮店及貨攤。該公司的一萬多名銷售代表還進行定期訪問，通常是騎自行車或步行去每個售貨點，以確保那裏有足夠的存貨，並記錄銷售狀況。然後，所有的資訊將存入一個每日更新的中心數據庫，為公司提供關於國內消費群體的最準確的資訊。

    可口可樂公司面臨的一個嚴峻挑戰是消費者對産品的承受能力。較高的運輸成本意味著其産品的價格在某些最貧困地區最昂貴。通過建立更多的裝瓶廠以及利用可迴圈使用的瓶子，該公司已使一份飲料的價格在偏遠地區降到了一塊錢。該公司還採用了一項在非洲和印度取得成功的策略，即讓當地的分銷商逐步擁有一些資産，無論是運輸用的三輪車，還是小型冰櫃。

    其他公司也在積極進入中國國內那些不起眼的角落。寶潔公司(Procter & Gamble Co., 又名：寶鹼)宣稱，該公司今後十年在華的主要增長點將來自小省份的城鎮。但目前，該公司的業務仍向大城市傾斜。例如，其衣物洗滌劑70%的銷售額來自國內三大城市，但70%的市場在大都市之外。

    寶潔公司大中華地區負責消費者業務開發的副總裁鮑勃．弗裏格勒(Bob Fregolle)説：“我們過於關注人們在哪出售我們的産品，而對人們在哪消費這些産品不夠重視。”

    而那些本地競爭對手對寶潔等跨國公司正日益構成威脅。當寶潔公司于1988年進入中國時，國內的護髮品牌總共還不到30個。如今，弗裏格勒估計相關品牌超過了1,800個，其中外國品牌少於20個。一些品牌最初是寶潔的假冒品，後來決定建立自身的品牌，以賺取更多利潤。弗裏格勒表示，最難對付的競爭對手就是當地品牌。

    在擁有160萬人口的唐山市的某超市裏，寶潔公司的玉蘭油(Olay)牌保濕霜和潔面乳只是擺在超市熙熙攘攘的入口處的貨架上，在擺放位置大得多的“B Cool”品牌産品面前黯然失色。“B Cool”是中國南方城市深圳的一個品牌，它在這家超市設置了一個全職銷售代表，負責及時補充存貨。

    寶潔表示，公司正在與國內零售商建立更為直接的聯繫。但弗裏格勒説，這是片廣袤的土地，需要數年時間來建立更直接的聯繫。

    可口可樂公司也感到，大城市以外地區的競爭要殘酷得多。該公司宣稱自己在大城市擁有55%的市場佔有率。而在本地品牌佔主導地位的小城鎮上，可口可樂的市場佔有率只有34%。

    華爾街日報2002年11月29日