古語雲：窮則變，變則通，通則久——這句話形象地濃縮了十年來中歐基金的發展歷程。在啟動股權和事業部制改革之前，中歐基金和眾多中小基金公司一樣，都面臨著“逆水行舟、不進則退”的困境。基金行業競爭日漸嚴酷，倒逼著中歐去尋找新的突破口，一次深度籌謀的變革就此猛然噴發，震動了整個基金行業。
在外界的眼裏，一提起中歐基金的改革，讓人津津樂道的首先是投資事業部制。但回顧過去兩年多改制的經驗，劉建平認為，最核心的其實是兩個方面：一是系統化的制度設計與改革；二是選擇合適自身的實施路徑。在改制前，中歐基金的管理層花了大量的精力去思考改革方向、步驟，正是因為此前的詳細規劃，才保證了改革得以順利實施。
“股權改制和事業部改革只是一系列制度建設中的兩個重要環節，而制度設計的系統化才是中歐基金改革成功的保障。”劉建平坦言，中歐基金系統化的制度設計包括五個方面，分別是所有權改革、治理結構完善、激勵機制改革、推進扁平化的架構，以及合夥人文化建設。
在系統化的改革中，中歐首先著力於股權改制。通過股權結構的改造，管理層成為股東，核心員工持有公司股權，這便理順了股東、管理層和員工之間的利益關係，也實現了利益的一致性。股權是公司治理的基礎，只有建立在合理股權結構上的治理才是有效的。
劉建平指出：“基金行業是高度依賴人才的行業，公司決策機制能否科學合理，最終要靠一個完善的公司治理結構來支撐。無論是事業部制的改革，還是其他改革的推動，都需要以公司治理為保障。”正因為如此，中歐基金在所有權改革的基礎上，進一步推動治理結構的完善，這不僅使管理層在公司的話語權明顯提升，而且使公司在決策機制上更加科學合理，並能依靠治理機制來支撐公司的長遠發展。恰恰是在這些方面敢為人先，中歐基金才能在短時間內迅速獲得發展。
有了股權結構和治理機制的支撐，中歐基金順利地啟動了以事業部為代表的激勵機制的改革，並得以長期堅持。這些激勵機制的設立有多重目的，並非簡單的收益劃分，而是要實現股東、員工和投資人長期共贏的局面。劉建平告訴記者，對於事業部的激勵，中歐採取了合理可靠及簡單易行的模式，“通過短期考核和長期考核相結合，引導事業部追求長期業績表現，並自然地融入公司的企業文化之中，實現事業部發展和公司戰略的步調一致。”在推行事業部激勵機制之後，中歐基金管理層又系統化地設計和完善了研究、行銷和運營三大平臺的激勵制度，形成了公司整體的激勵機制。這種整體機制使得投資事業部與研究、行銷、運營三大平臺的激勵和利益導向一致，從而保證了投資事業部和三大平臺之間的高效協作。
在推行股權改制和事業部改革的同時，中歐基金還進行了一系列組織構架調整，並有序地開展文化建設。在組織構架調整中，中歐推行扁平化、多團隊的管理思路，對管理崗位做了大量的分權設計，以提高工作效率。“只有通過扁平化的組織改造，形成一個平等高效的工作氛圍，才能適應中歐基金投資事業部的機制。”在劉建平看來，傳統的層級化、集權式的管理模式，對於公募基金這樣高度依賴人才的行業已經越來越不適合。而在文化建設上，中歐基金追求卓越的奮鬥精神以及“互補、平等、包容、守約”的合夥人文化已經在中歐深入人心。
劉建平常説，公司在不同階段要做不同的事情。改革不能面面俱到，一定要尋找突破口，有了突破口，才能帶動其他方面的改革，形成螺旋式的上升路徑。而他的這一邏輯在中歐基金實施改革路徑的選擇上，體現得淋漓盡致。
“在改革初期，中歐把投資事業部的建設作為當時最主要的突破口，各項資源向其傾斜。”劉建平坦言，在突破了這個關口之後，中歐積累下大量資源，並著力建設研究、行銷和運營三大平臺，推進了更多元的佈局。儘管平臺建設在投資事業部之後推進，但這樣的改革路徑適應公司的動態發展，達到經濟上的整體平衡，是穩健和可靠的。
正是中歐基金勇於在事業部制上“破冰”，才能在短期內迅速聚集大批投資精英，並獲得市場認可。目前，中歐已經建成了10個投資事業部，其中包括7個權益類事業部，2個固定收益類事業部和1個量化投資事業部。在權益類事業部中，5個事業部側重於相對收益，2個則以絕對回報為目標，各個事業部的投資策略和風格迥然不同。而2個固定收益事業部的投資策略也各有偏重：一個注重於宏觀策略，一個注重於信用研究投資。“總體而言，這10個事業部的投資風格各有韆鞦，正體現出中歐基金打造‘多策略’精品店的戰略。在未來合適的時候，我們還會增加事業部。”劉建平説。
強化“核心競爭力”
立志欲堅不欲銳，成功在久不在速。歷經兩年多的改革，中歐基金獲得了跨越式的發展，但前進的腳步並未停止。劉建平表示，公司將進一步強化自己的核心競爭力，力爭在未來的十年時間裏，將中歐基金打造成為行業的領先品牌。
關於“核心競爭力”，劉建平有著非常清晰的解讀。第一，通過機制吸引優秀人才的加盟，擁有為投資者提供長期優異業績回報的能力；第二，擁有為客戶提供更加優質服務的能力，通過“多策略精品店”戰略的實施，使中歐基金為投資者提供更多的精品和服務。“成立投資事業部並不難，沒什麼秘密，但如何保證這個機制長期有效地運作下去，達到預期目標，這是一個系統工程。”劉建平表示，“必須打造並不斷強化核心競爭力，這是中歐基金未來可持續發展的基礎。”
兩年來的成功改革，讓中歐基金超預期地完成了第一階段的目標，積累下的大量資源將用以進行更多元的佈局——夯實三大平臺建設就是其中的一個重要任務。“在啟動改制時，公司管理層就已經預見到，如果三大平臺建設力度不夠，就會制約事業部的發展。從實際情況來看，公司的超預期發展也對夯實三大平臺提出了提速的要求。這兩年，公司在三大平臺上進行了較大的投入，比如，僅IT方面兩年內就要投入近億元。從目前來看，三大平臺有了非常大的改善，可以支援事業部進一步的發展。”劉建平説。
除了平臺建設外，劉建平還指出，快速發展中的中歐基金格外重視風險控制。在2013年四季度試點事業部制時，公司就明確提出，要建立一個全新的風控體系，以適應公司架構的變化。這個體系必須與傳統的基金業風控體系不同。雖然各個事業部有一定的獨立運作的許可權，但是必須置於公司整體的風控標準之下，公司整體的風控流程是統一的，架構是完整的，所有事業部的運作都必須在這個大框架下進行。
“中歐基金成立了專門的風控部門，並建立了一個更加完備的風控委員會，我本人就是委員會的主席。總體來看，經過兩三年的運作，事業部機制和風控機制的匹配越來越好，事業部的同事們樹立了很強的風控意識，他們知道，他們的利益和風控是緊密相關的，如果事業部風控出了問題，他們要承擔相應的責任。”劉建平説。
風正一帆懸
“企業在初創時期談文化建設，是一件很奢侈的事情，但公司發展到一定時期，文化建設就越來越重要。”對於一家資産管理規模超過千億的基金公司來説，企業文化建設無疑是一項非常重要的工作。
劉建平告訴記者：“中歐的企業文化建設包含兩部分，其一是追求卓越，即所有的同事都要有追求卓越的精神，無論是高管、業務負責人，還是普通員工，都應當不斷地提升自己，具有追求卓越的心態。只有每個員工都追求卓越，公司才會變得卓越；其二是在公司內部強調合夥人文化，這種文化的建立，可以使公司更著眼于長期目標，而不是短期利益，從而使中歐基金得以代代傳承下去。”
劉建平指出，合夥人有共同的目標，追求共同的利益，發揮各自專長形成合力，在“互補、平等、包容、守約”的合夥人文化下，最終實現利益的最大交集。
“合夥人機制發揮了優勢互補、取長補短的效用。在合夥人之間，每個人只需集中精力做好自己最擅長的事，把不擅長的工作交給適當的夥伴來執行，這樣就可能避免因個人失誤引發的損失。”劉建平指出，在目標和利益一致的基礎上，合夥人之間取長補短，由此自然地形成合力，也就形成了“互補”文化。同時，“平等”文化使同事之間得以真誠地溝通，在此基礎上，合夥人之間更容易達成共識，推動彼此間的高效合作。而“包容”的文化則要求合夥人之間在堅持基本原則和目標的基礎上，盡力不苛求他人，也不高估自己，養成謙虛、平和的心態，以促進彼此的合作。最後，“守約”文化強調遵守規則和承諾。通過合夥契約的約定，使公司各方面的優秀人才匯聚在共同的目標下，協作共進，這樣就能打造一個強大的公司。契約也明確了公司對年輕一代合夥人的選拔機制，有助於企業的長期傳承。
“未來公司還會繼續進行股權改制，管理層及核心員工將成為公司的第一大股東，並在適當的時候啟動股份制改造。”劉建平坦言，在股權改制中，中歐基金不會“全員持股”，而是打造合夥人文化的企業，公司的股權將會集中在合夥人身上。為了激勵優秀核心人才，公司會給予他們股權上的激勵。公司的任何員工只要自己足夠努力，就有機會躋身於合夥人之列，這樣能有效激勵年輕人才，從而使得合夥人文化在中歐基金代代傳承。
(責任編輯：張明江)
