對平安銀行上半年凈利增長15%，眾多券商分析師給出了“符合預期”或“靚麗”的評價。日前，出現在2015年中期業績發佈會上的平安銀行行長邵平也如往常一樣，顯得沉穩而樂觀。

　　值得注意的是，今年上半年平安銀行撥備前營業利潤同比增長48.39%，凈利潤增幅遜色于去年同期的原因主要在於該行撥備計提同比大增128.64%，如果撥備計提同步于去年同期增速，繼續維持遠優於可比同業的業績增速並不是問題。

　　“在銀行業利潤個位增長成為常態的情況下，我們保持15%的增長已經很好。所以，趁著效益好，多提點撥備，增強風險抵禦力，增強抵禦能力更多是增強信心。”邵平在接受證券時報記者採訪時表示。

　　他説，撥備前營業利潤維持高增速來源於平安銀行商業模式的變革和創新發展，集約化、專業化經營。譬如健康文旅事業部剛成立，就通過一單業務在8月份賺了7500萬美元的中間業務收入。由此，“我們對下半年利潤增長還是有信心，對五年規劃的完成也有信心。”

　　而對於上半年滯後於全行發展腳步的未來戰略重點——零售業務，邵平則認為，零售還處於夯實基礎的階段，集團整合綜合金融資源以及平安銀行特色核心繫統的打造都需要過程，建設好客戶、産品、服務、系統、機制、團隊六大能力，然後具備承接更大客戶遷徙的能力。

　　明年上半年

　　經濟或企穩回升

　　證券時報記者：2015年半年報數據顯示，上半年平安銀行計提的撥備甚至要高於上半年的凈利潤。從您的角度看，現在的風險環境是個什麼狀況？什麼時候會有一個比較明顯的底部？

　　邵平：商業銀行的資産品質和大的經濟環境息息相關，國家經濟經歷“三期疊加”非常時期，進入新常態，經濟下行壓力很大。所以傳統的産業結構和過剩産業、落後産能以及商業交易方式等，都出現了非常大的困難。

　　這在銀行經營中會通過壞賬來反映。經濟下行時，銀行壞賬增長是正常現象；假如經濟下行壓力很大，銀行資産品質挺好，這就不正常。國務院已經採取一系列政策，但是政策有滯後效應。我個人判斷，明年上半年整個經濟應該會企穩回升。作為銀行，資産品質壓力最大是在今年下半年，明年上半年經濟好轉，銀行業資産品質惡化的情況就不會持續下去。

　　針對政策的滯後效應，2012年底，新的經營班子換屆後，已經把家底、自身情況分析透徹，前期已採取一系列措施，這些措施正在顯現。大家看到我們關注類貸款增加很多，其實現在已經得到控制，三季度會得到明顯改善。

　　就上半年而言，平安銀行資産品質下滑速度、壞賬增長速度、資産品質數據要好于行業平均水準。我們基礎原來比較弱，在結構調整中做了大量工作：第一，我們通過新的商業模式增加客戶，品質可控——不管是大的戰略客戶，還是小微、零售；第二，存量客戶結構調整，我們調整退出4000多家公司客戶，力度很大；第三，對已經形成不良的清收化解，增加撥備。

　　整個銀行業利潤增長是個位數，我們保持兩位數增長已經很好。所以，趁著效益好，多提點撥備，增強風險抵禦力。風險抵禦能力隨撥備計提逐年增加而上升，所以我們對未來還是很有信心，但是，我們也要做最壞打算。今年上半年除計提撥備高於凈利潤，還有清收回一個2013年深發展時期15億元的壞賬，管理層和董事會還是比較理性，直接計入撥備而非利潤。

　　信貸資源有效使用和投放，是規避經濟轉型非常重要的方法。銀行也必須轉變觀念，真正落實國家發展戰略、雙創戰略等等，支援小微，支援産業結構調整，而不是為了完成指標。銀行內部管理、考核、運營、流程也都要發生很大變化，所以我們提出要真正地開動腦筋、智慧經營，並不是採取傳統粗放模式。

　　對公業務投行化

　　證券時報記者：平安銀行對公業務投行化色彩很濃，上半年成績很突出，有什麼經驗可以分享？

　　邵平：平安銀行近年轉型、變革、發展方式轉變主要有四個特色，就是專業化、集約化、綜合金融、網際網路金融。這兩年半時間各項業務發展就是按照這些特色走，隨著時間推移，效果也會越來越明顯，最好的例子就是第一批事業部的成立。

　　從2013年8月份第一個行業事業部成立到現在恰好兩年。這兩年，我們地産、能源礦産、交通、現代物流、現代農業、健康文旅六個行業事業部成立了，管理資産超過7000億，盈利非常好，資産品質非常高，整個垂直細分市場所形成的競爭力也顯現了。

　　能源和房地産兩個部門所在行業近兩年都非常困難。但這兩個事業部經營資産、管理資産、客戶都是行業最好的，兩年多沒有壞賬，而且發展勢頭越來越好。我們的交通、現代物流、現代農業事業部發展勢頭都非常好，而且與國家戰略也非常契合。

　　剛剛掛牌的醫療健康文化旅遊事業部也是一樣。過去我們“吃、住、行”是以吃住為主，但已經到了一個飽和期，下一步就是怎麼發展娛樂、健康、旅遊——這塊業務是一個大市場，但銀行該如何切入，大家還沒有好的方法。

　　不過，我們用半年多對市場進行分析、對商業模式進行研究，找到一個很好的切入點，把醫療健康和文化旅遊兩個板塊結合起來。針對龍頭企業，我們成立兩個俱樂部，俱樂部客戶之間形成非常好的上下游關係。我們進行資源整合、搭平臺，通過行業、市場角度把客戶集中到一個平臺，讓客戶之間優勢互補，形成新的發展模式、新的發展策略，而這正是“跳出銀行辦銀行”思維。

　　客戶也感覺平安銀行搭的平臺很有幫助，不僅融資，我們還融智，還有引流，把客流、資金流引進來。這樣形成一個資源整合、跨界整合，不光對銀行好，對客戶也好。

　　思維改變後，我們發展模式和過去相比發生非常大的變化。過去一些小銀行不能接觸的高大上客戶，現在都和我們發生很深的業務關係，就是因為理念、服務方法不是像傳統銀行那樣。

　　公司業務投行化，“投行”的內涵很多，我們考慮的是如何靠智慧經營，把智慧用到服務客戶上，讓客戶受益，而不僅僅是銀行受益。

　　隨著市場變化，單一債務型融資遠遠滿足不了客戶需求，客戶需求是多元化的。所以，我們針對不同市場、不同客戶設計服務模式，細分市場效果就非常明顯。今年下半年電子資訊、裝備製造兩個行業事業部籌備組成立，到今年年底或明年春天將形成“11+8+1”（11個産品事業部、8個行業事業部、1個平臺事業部），我們事業部實力將非常壯大。

　　這裡的“1”是指平臺事業部，譬如在網際網路金融上的橙e網。我們出發點、理念和別人不同，我們為大家提供開放平臺，進而完善生態圈，把我們角色在生態圈中發揮好，把支付、清算、融資做得專業，平臺一搭建，像插件一樣插上就可以了。

　　從資産負債角度講，更重要是一個商業模式。負債端過去靠拉存款，我們的結構性存款在整個負債比例當中比同業少20%，那我們成本就下來了，而且還有大量通過平臺事業部進來的結算流水。還有一些大型企業在我們這裡結算甚至有幾十億，都是活期，成本一下就下來了。所以今年上半年凈息差、凈利差的改善還得益於商業模式、發展方式轉變了，創新效果顯現出來了，這個還會持續。

　　零售要撬動

　　集團客戶“金山”

　　證券時報記者：從零售業務條線來看，近兩年無論是資産或者負債端增長，都還沒有達到之前的預期，但是今年上半年零售條線不良新增反而在全行不良新增中佔70%，下一步還需要在哪些方面夯實基礎？

　　邵平：我們的轉型中，除産品事業部、行業事業部、平臺事業部目前的“11+6+1”格局外，其實我們還有另外一個“+1”——零售客戶事業部。不過，去年成立的零售客戶事業部才開始運轉半年，效果還沒有顯現出來。

　　零售改革，我們首先要契合集團戰略，集團未來要做零售金融，現在集團客戶快上億了，如何把這座“金山”用好，零售承擔的責任非常大。

　　一方面銀行要發展，要具備更多的資源，我們對公這塊要發展起來，零售要前期投入打好基礎，我們零售客戶事業部制度要對接集團個人業務板塊，包括壽險、投資、陸金所等對接，這需要一個過程。

　　自身的改革還有一個過程，和集團板塊對接更需要過程，基礎就是把我們的客戶、産品、服務、系統、機制、團隊六大能力理順，然後具備承接更大客戶遷徙的能力。客戶遷徙過來了，業務自然就來了，這些客戶來了後，深度開發交叉銷售。什麼時候平安銀行遷徙到5000萬客戶，效益很快就會出來。

　　第二方面，面對這麼大的變革，包括集團整個綜合金融資源整合，自身系統一系列問題的解決，這都需要時間。對這一塊我不感覺擔憂，還是很有信心。目前整個零售佔比不到20%，我們可以放手讓它做，未來這塊成長性非常好，我們現在還不指望它賺錢。在前期，銀行發展結構一定要各方面協調好。

　　2012年底，我們新班子進來後，首先把零售業務搬到“小平安”，把公司業務搬到“深發展”，這兩個再焊接到一起，到高速公路就上路了，但高速公路起碼跑的是奧迪、賓士、寶馬，所以現在我們也要進行系統的改造。我們進行模組式改造，明年就把核心繫統全部改造完。

　　改造好的核心繫統也要體現我們專業化、集約化、綜合金融、網際網路金融四大特點，所以我們和原來商業銀行的金融又不一樣。在網際網路時代，我們做的系統肯定跟網際網路對接非常順暢，已經網際網路化了，甚至將來會物聯網化，這個搞好後，零售遷徙就是一個時間問題。