2014年中國的手機市場風雲變幻。

　　除三星、蘋果角力中國市場，“中華酷聯”四大國産品牌也在暗自發力。中興豪賭自建渠道；華為榮耀脫穎而出，Mate7脫銷；聯想收購Moto，撬開海外市場。

　　酷派雖實現了連續4個月的4G份額第一，但4G份額爬坡難掩整體市場份額停滯、利潤微薄窘境。和另外幾家相比，酷派仍未找到“殺手锏”。

　　今年2月2日，酷派董事長郭德英在酷派集團2014內部年會宣佈，2015年酷派將開啟第三次創業轉型，若成功，便能實現酷派千億夢想。

　　高營收背後的陷阱

　　2013年底，TD LTE牌照發放，中移動在廣州舉辦合作夥伴大會，呼籲手機廠商配合推出千元4G手機，2014年普及千元4G手機。眾多手機廠商私下表示，這幾乎是不可能完成的任務。

　　但酷派抓住時機，緊跟中移動步伐，2014年初推出千元4G手機，年中又將價格拉低到五百元以下。酷派也因此得到中移動的大力扶持。

　　酷派董事長郭德英在企業內部年會上也表示，2014年，酷派實現了連續4個月的4G份額第一。同時，酷派的電商業務從無到有，“大神”僅僅一年就躋身國內前三，且擁有超過1500萬的粉絲，取得了不俗的成績。此外，酷派在海外的銷售額預計突破20億，增長率達300%。

　　但業績背後是另外一組數據。根據易觀國際的數據，酷派在國內智慧手機市場份額最近幾年始終保持在10%左右，位居三星、聯想之後，並未出現較大增長。

　　酷派2014年的半年報則顯示，酷派營業收入為149.34億港元，同比增長54.8%；實現凈利潤約4.12億港元、同比增長94%。不過其凈利潤率僅在2.76%左右。

　　分析人士稱，營收高速增長背後的低利潤，是過度依賴運營商低端定制機的國産手機廠商們目前遇到的共同問題。廉價戰略使得企業只能維持生存和溫飽，根本無餘力再去投入研發和創新。從長遠來看，廉價戰略對企業是個漂亮的陷阱。

　　硬體過剩時代到來

　　相比廉價陷阱，更加危險的狀況是“硬體過剩時代”到來。

　　“積體電路上可容納的電晶體數目，約每隔18個月便會增加一倍。”這是英特爾名譽董事長摩爾1965年提出的定律。此後半個多世紀，硬體産業的發展大體遵循這個規律。

　　但軟體開發對硬體的需求卻並不遵循這一定律，軟體對硬體的需求往往只是緩步上升。這就意味著，在軟體對硬體需求大體不變的情況下，硬體性能過剩的情況每18個月就嚴重一倍。也就是説，當硬體升級到一定程度，消費者對硬體配置、産品價格將不再敏感，這也是此前PC産業停滯的重要瓶頸。

　　智慧手機也即將重演當年PC性能過剩後逐年疲軟局面。以高硬體配置營造高性價比概念，正是國內手機廠商最習慣的市場手段。

　　近日，中國資訊通信研究院發佈數據也顯示，2014年全年，中國手機市場累積出貨量為4.52億部，同比下降21.9%。國內手機市場已經飽和。

　　與此同時，酷派此前深度依賴的運營商渠道也發生變化。去年下半年，國資委要求運營商減少産品補貼。減少補貼讓運營商捆綁市場容量減少，電商渠道和社會公開渠道的作用不斷變大。

　　在運營商大幅下調終端補貼的大勢之下，國産手機廠商顯然不能坐以待斃。與運營商貼合度最高的“中華酷聯”中除酷派外，另外三家都早已調整架構。

　　多方作用下，酷派都需要儘快找到新的支撐點。

　　結盟模式探索

　　2014年底，酷派和奇虎360結盟，共同打造電商品牌“大神”。酷派相關人士表示，今後酷派要將這種結盟合資模式推廣到所有渠道，包括運營商渠道、經銷商渠道、海外渠道等，也激勵員工參股。

　　為此，酷派還採取激進方式推動改革。去年9月，酷派將10%的員工調整到新的渠道合資公司，對於部分不願意去合資公司的員工，酷派直接裁員，按照國家法律規定條例進行賠償和處理。

　　酷派常務副總裁李旺表示，酷派在公開市場採取跟渠道深度結盟的策略，在行銷環節上減少重資産的投入，包括人員和市場的投入，這裡面更大的價值在於聚焦産品、品牌、行銷，將客戶服務做好，而把行銷渠道管理、龐大的行銷組織交給擅長這方面的核心合作夥伴，即渠道聯盟。目的是讓渠道有更大的自主經營權，能夠産生更好的效益。

　　李旺表示，酷派2014年開始，整體機型數量減少50%，聚焦中高端市場，聚焦品牌。“過去酷派跟著運營商走，以定制機為主，現在發現，不是機型越多越好，酷派要回到精品化的策略，我們預期在整體機型數量減少50%的情況下，單品銷量會提升1倍以上。”

　　“生死之戰”能否勝出？

　　酷派董事長郭德英説，酷派自創立以來已經經歷了兩次大轉型，眼下正面臨第三次轉型，如果成功，就能夠實現酷派集團的千億夢想。

　　如果失敗了，會怎樣？郭德英沒有説。但根據之前中興、華為高管們的公開言論，這一輪國內手機市場洗牌的窗口期，如果企業殺不進前三位，就基本沒有未來。

　　在華為余承東看來，未來市場上能活下來的只有三四家，當下很多區域性品牌，未來將不復存在。“飛機製造業以前也有很多家公司，到現在，真正上規模的只有波音和空客兩家。將來全球化、有規模的手機廠家，能活下來的也是少數。”

　　對於酷派的轉型之路，IDC分析師閆佔孟分析稱，酷派整體的改革方向是對的，但相比華為等公司，酷派的改革慢了一拍。改革能否起作用，還要看酷派在具體操作中的執行力度。“現在看，未來充滿變數。”

　　易觀分析師王珺則認為，至少2015年酷派不會産生質變。“它跟360的合作主要是整合資源，仍缺乏創新。在品牌和渠道商，酷派都沒有形成足夠的優勢。華為榮耀能夠脫穎而出，也是經過長時間的積累沉澱。酷派仍需要厚積薄發。”

　　但最緊要的問題是，在國內日益激烈的競爭環境下，留給酷派積累的時間真的不多了。相比前兩次公司從尋呼機向智慧終端轉型、2008年運營商重組，這次酷派轉型或許是真正意義上的“生死大戰”。