線上旅遊似乎天生就是為“打仗”而生。前不久，繼“酒店返現戰”、“1元去旅遊”等各種噱頭、價格戰後，休閒旅遊又迎來了新的戰爭：同程單挑途牛，宣傳未來12個月的度假銷售額將超過途牛。

　　至於單挑這種玩法，算是其中一方的心甘情願。途牛並沒有做出迎戰的回應，只是CEO于敦德發了兩篇回應文章。同程的挑戰，算是行業標準的“公關戰”，同程想通過此方式來宣傳新上的休閒旅遊，兩家公司的“你來我往”，吸引媒體關注，共同擴大影響力。

　　景點門票的尷尬：低毛利+高標準品+低頻次

　　如果把線上旅遊看成電子商務的話，景點門票這個類別算是一個高標準化産品。並且，隨著智慧手機和電子資訊化水準的提高，門票已很容易實現電子化。現在不管是在同程還是攜程，購買景區門票非常容易。資訊化程度高的景區，通過手機預訂好後生成的二維碼，與到景點後，有專門的通道刷二維碼即可進入。

　　這種高度標準化的商品，其實是很容易複製的。容易複製，毛利就會拉低。景點門票對同程來説是身家性命，但對攜程來説，可以把景點門票當作戰略虧損品類。原來同程給上游賣門票收佣金，現在攜程不收佣金。如果同程和攜程一樣做法，就會很痛苦。攜程不收佣金，還有機票、酒店等業務賺錢，同程靠什麼呢？

　　景點門票的尷尬，像極了電商中的圖書品類。而從頻次上來説，門票的引流效果要遠遠小于圖書。景點相比酒店、機票，算一個更低頻次的消費。並且客單價相對低。去哪兒通過機票形成入口，原因除了機票的頻次比景點高，另一個是去哪兒提供了機票比價功能，通過去哪兒，你有時能買到比攜程還低的機票。對於門票這個生意，低頻次(想去某個景點才打開)造成了用戶粘性低，差異化程度小導致用戶忠誠度低(除了比價，其他沒什麼好比的)；高標準化導致競爭激烈、低毛利。

　　主營業務是一個“三低”生意，所以同程選擇全面轉型進攻休閒旅遊。

　　進入休閒旅遊：勝算有多大？

　　同程選擇發力休閒旅遊，並不能説完全沒有理由。首要的原因是這個行業的規模足夠大。

　　途牛上市的招股説明書中有這樣幾組數字，可以參照：2014年，中國線上休閒旅遊(China online leisure travel market)的預訂規模約為430億元人民幣，線上滲透率9.6%；預計2015年、2016年的規模分別為580億元、750億元，年複合增長率為35.6%。線上的滲透率分別為11.4%、13.2%。

　　整個休閒旅遊行業，預計2014年d規模為4500億元人民幣，2015和2016年分別為5100億、5730億。年均複合增長率為13.4%。

　　龐大的市場規模，是同程看重的首要原因。

　　其次，線上旅遊行業的集中度相對分散。途牛上市時，很多人説途牛的競爭對手是攜程，其實並不是這樣。從途牛的招股書和報表中，也可以看出和攜程的差異化。途牛在招股説明書中，最突出的一點是：中國跟團遊第一名(NO1 Organized Tour )。在剛過去的三季度中，凈營收13.1億元，跟團佔到了12.9億元。可以説，途牛的核心業務是在跟團遊這塊。而攜程的休閒旅遊主要都是自助遊。從去年底，攜程才開放了一些跟團遊業務。

　　同程要進入休閒旅遊，不知道是主攻自助還是跟團。如果主打自助，可以説對途牛並不會有特別大的影響。

　　如果切入跟團，同程的挑戰有哪些？

　　首先是offline的能力。由於休閒旅遊的客單價高，消費者的決策時間相對長、對平臺的信任度要求也高。在僅依靠線上網站的展示，消費者一般很難做出決策。所以，網站就需要一定的offline能力，也就是通常所説的call center 。並不是説同程在這一塊不行，而是同程需要有一個搭建、適應過程。Call center當然不是僅僅就是安排人接電話，而是要對旅遊目的地非常熟悉、專業地給客人解讀，承擔了客服和旅遊顧問雙重角色。

　　途牛3000多的員工中，旅遊顧問約1000人。Offline，是一個很大的壁壘。

　　另一個來自於規模的壁壘。同程説要單挑途牛，我的理解是同程想要做跟團遊(途牛的主營業務就是這個)。而跟團遊徹頭徹尾是一個苦逼生意，老大攜程前兩年根本不care跟團。從毛利率也可以看出來，途牛三季度的毛利率為6.1%，這是什麼概念？賣一單5000塊錢的旅遊産品，也就是300塊錢的毛利。這還是不算後臺的運營成本。

　　6.1%的毛利，間接也説明瞭這個行業玩的是規模效應。途牛在整個跟團休閒旅遊中，扮演的是一個零售服務商，憑藉規模去和上游供應商議價。途牛2013年的凈營收為30億要人民幣，僅佔線上預訂的10%左右，未來要想提高對供應商的議價能力，唯有繼續擴大規模。

　　低利潤率、規模效應賺錢，對一個新進入的創業公司，門檻高的離譜。對同程來説，和途牛競爭時，不要忘了，途牛已經上市了，人家手裏還有2億美金現金。

　　什麼都做=什麼都做不好

　　對創業公司來説，什麼都做，基本意味著什麼都做不好。因為創業公司的資源是有限的，需要尋找所在行業的細分領域，然後在這個細分領域做到極致。

　　之所以要專注，因為現在行業的巨頭都太強大。就攜程來説，早已經不是專注機票、酒店了，而是定位於“大交通、大住宿”的攜程。大交通是什麼呢？除了機票，火車票、汽車票、門票，這些攜程都能打到。並且，這些類目攜程沒有理由做不好。因為這些品類本身就很簡單，也不需要太多的服務，順帶就可以做了(攜程三季度的交通票務類預定量同比增98%)。

　　巨頭順帶做，就能把一個品類做成很大的規模，這對創業公司來説無疑是災難！創業公司辛辛苦苦投入人力物力財力，人家巨頭稍微順手做一下，一下子就能把你滅了，最後和你是否努力已經沒多大關係。

　　對於同程來説，此次高調進入休閒旅遊，或許是公司的一個拐點。也到了不拐不行的地步了。這家一開始依靠給旅行社做軟體服務，後來獨創B2B2C的景點+酒店模式，奠定了其過去四年快速發展脈絡。本身不和酒店、景點簽約，而是從地方旅行社手裏拿酒店、門票，然後再分發給C端消費者。B2B2C這個模式讓同程迅速崛起。

　　在新的形勢下，巨頭們已經直接滲透到了景點，並且把價格殺的更低。而依靠特色創新的同程，也到了必須改變的時候了，不管模式還是品類。此次以休閒旅遊為切入口，未來的挑戰顯然更大。offline能力、資本的實力以及更強勁的對手。