柳傳志堅決不寫回憶錄。

　　他説，回憶錄無非就是把一些經驗教訓告訴別人。這是朋友們勸他動筆的理由。他猶豫過，最終還是決定不寫。關於所經歷的時代、創辦的企業，以及身處的中國商界，作為中國最有資格發言的企業家，柳傳志還是覺得：“時過境遷後，對人們未必能起到(設想的)這種幫助。”而他現在所在意的是生活中那些有意思的事，也更享受與家人一起度過的時光。

　　71歲的柳傳志去年做過一次手術，現在看起來身體很不錯，走路帶風，站姿挺拔，聲音依舊洪亮，在這個似乎到了該總結人生的年紀，他依然記得並努力實踐父親送給他的一句話：人有兩樣東西誰也拿不走，一個是知識，一個是信譽。

　　在聯想係內部，柳傳志像一個大家長，牢牢把控企業的方向；在外部，柳傳志更多時候以老大哥的形象出現，會關注很多企業家的精神動態。他説他非常願意做“商人”而不是企業家，或者所謂的商業領袖，雖然這個位置給他帶來榮耀、滿足、認可的同時，也會帶來風口浪尖的爭議。

　　今年6月底，柳傳志創辦的聯想控股在香港上市，這是他第二次在香港聯交所敲鑼，1994年，聯想集團曾在此起航。這應該是柳傳志的最後一戰，他完成了人生的又一個里程碑。在給中國企業家留下了“拐大彎”、“搭班子、定戰略、帶隊伍”等無數管理思想後，柳傳志拒絕被稱為“企業教父”，更不願意讓人認為自己被推上中國商界的神壇。在他身上，有著驚人的坦率。他承認對蠻橫不講理的人動過手，還發過大脾氣；對一些新商業模式在最初階段也會有些看不清楚；他嚮往過恬淡的退休生活，但思考和競爭，始終是貫穿他生活的兩大主題。

　　在1978年之後的中國商業發展史中，有太多柳傳志的前輩、同輩和後輩企業家迅速成為矚目焦點，但又快速消失了，而他依然挺立在潮頭。他是時間的勝利者。

　　正青春

　　“柳總現在越來越可愛了。”柳傳志的企業家好友、依文集團董事長夏華説， “現在大家跟柳總在一起變得越來越放鬆了。”柳傳志一直是一個原則性很強的人，只要定了規矩就一定要遵守。外界最為熟知的一個例子是他關於遲到的規定——聯想高管開會，誰遲到誰罰站，而他自己也被罰過兩次。

　　現在的柳傳志想讓自己生活得更自在些。他培養的聯想團隊領軍人物，楊元慶、朱立南、趙令歡、陳紹鵬等人，已經開始獨當一面。在聯想控股內部，董事長柳傳志把總司令的位置交給了總裁朱立南，甚至連參謀長他都不愛當了。用他的話説：“願意當個參謀，給朱立南做顧問、站臺。”歸隱幕後這個過程對任何一個企業創始人而言，都不是輕而易舉能完成的，而柳傳志正在逐步轉變與適應中。

　　他努力去了解年輕人的想法，開始喜歡看網路小説，也追神劇，愛和網際網路“大咖”們扎堆，海闊天空地神聊。最近，他喜歡上了高曉松的《曉松奇談》，為此讚嘆不已，覺得彌補了自己很多知識上的不足，還特別和高曉松約了飯局，探討節目裏的內容和觀點並用柳式思維梳理總結。

　　近兩三年，柳傳志跟家人、朋友相處的時間變多了。每週五晚上，他會與泰山會的朋友打德撲。過去他常常通過具有競爭性的體力運動，比如打高爾夫球來督促自己保持進取的心態。現在他選擇了更具思考性的德撲。這給他帶來很大的愉悅感。與馬雲交手時，往往是柳傳志帶一隊，馬雲帶一隊，雙方PK。

　　每週六晚飯是柳傳志直系家庭的固定聚會時間。每個月，他在家庭微信群中還會組織柳家兄弟和子侄輩的線下大聚會。他是最早使用微信的那批人，把微信稱為“讓生活發生重大變化的(技術)”，還特別深入地研究並了解微信的盈利模式。

　　江湖盛宴

　　6月29日中午，夏華收到了柳傳志的一條短信 “謝謝你和你的管家，為我這麼週到地服務，今天我穿了管家為我準備的衣服”。那一天，柳傳志在香港聯交所敲響了聯想控股的上市鐘。對他而言，聯想控股上市是人生中的一個里程碑事件。夏華沒有想到柳傳志會親自發短信講這麼一件小事，更沒想到他讓助手拍了張照片發給自己，“他對每一個朋友的每一件事都非常負責任，而且深度地關注每一個人的感受。”這種週全是柳傳志與人交往的標誌。

　　我問他，這是不是就是“很會做人”。他説，應該去掉貶義的部分，因為“會做人”就是能夠交很多朋友，人家真心相待，他把這視為一份榮耀。

　　柳傳志有3個企業家圈子——中國企業傢俱樂部、北京中關村企業家顧問委員會和泰山會。7月7日，柳傳志把3個圈子的企業家朋友悉數請到北京，參加聯想控股上市慶功宴。當天出席的馬雲、王健林、劉永好、馬蔚華、俞敏洪、雷軍等人，他們掌控的資産規模超過了兩萬億。從這個角度來看，這可能是史上最貴的慶功宴。

　　慶功宴上，王健林一聲“老大哥”把柳傳志的江湖地位點了出來。“既講原則又江湖。”聯想控股投資的拉卡拉董事長孫陶然這麼形容他眼中的柳傳志，“很多人是江湖，比如説大碗吃肉，我們都是哥們，講江湖，不講原則；又有一些人講原則，不講江湖，不能夠通融。”柳傳志是兩者的結合。我們見慣了講原則的柳傳志，聯想“4P文化”裏有兩條——Plan(想清楚再承諾)和Perform(承諾就要兌現)。柳傳志的夫人龔國興常常説他做事太過分。當然，他自己説年輕時候最過分的是跟人動過手，身邊的朱立南就親眼見過。

　　剛剛創辦聯想時的柳傳志性子急、脾氣大。辦香港聯想時，他要多次來往香港與深圳之間。當時廣東的計程車司機特別看不上北方口音的人，只收港幣或外匯券。就因為不拉北方人這件事，柳傳志跟他們差點動手好幾回。

　　他還會在必要的時候使些非常手段。剛開始做聯想中文卡時，公司同事在中關村採購了一批電容器，回去發現全都是壞的，還把電容板給弄壞了。柳傳志就讓退貨，可同事反映對方説賣出去的東西不能退換。柳傳志急了，他在計算所工廠找了幾個跟他一起踢球的工人，每人給了10塊錢，讓他們去換，如果能夠提前換回來還給獎勵。問到結果，柳傳志説，那還不簡單，都不用教，他們到了門口就使勁喊，一喊就給換了。“由於要適應形勢，我的性格本身，會將需要變成興趣。”柳傳志説，假定他還年輕，接著做企業的話，“由於性格的改變，可能公司還會再接著有別的變化。”

　　1994年以前，柳傳志在公司內部也經常發火。有一次還批評了楊元慶，後來他給楊寫了那封有名的信，説自己也是有脾氣的和發脾氣背後的殷殷期待。直到有一天，柳傳志意識到公司的年輕人有樣學樣，公司裏有點火藥味十足，因為他們認為柳總都這樣了，顯然發脾氣是一種有魄力的表現。他堅決讓自己緩和下來，不允許自己再瞎發脾氣，“(外人眼中)和藹可親、老成持重大概就是這樣來的。”

　　慶功宴上企業家群星匯聚，我説這算是一呼百應吧，他趕緊解釋説，“這個詞用得過高了。”他將自己的成功歸結為只是“趕上了一個好時代”。

　　他的這種自覺並不只是表現在言詞的客套上，慶功宴現場的主持人在介紹柳傳志出場時，突然提議全體嘉賓起立致意。跟隨柳傳志多年的下屬嚇壞了，他們知道柳傳志一定會發怒。

　　柳傳志站在舞台中間向各位嘉賓深深鞠躬致歉，並一再説，“咱把朋友請來開那麼一個會，我還叫人起立，我成什麼人了。”柳傳志的情緒嚇到了主持人，他沒有想到自己捅了這麼大簍子。事後，柳傳志告訴我，過去要是發生這樣的事，他肯定要把主持人説個狗血淋頭，但現在他會等事態平息之後打電話安慰主持人不要緊張。

　　我跟他探討謙虛與狂妄的分寸。他説他的基本態度是不裝，但確實有時候也得端著點。“你不能對什麼人都把你真實的一面展示給他。在跟企業的人打交道，甚至非企業的人打交道時，一般都是從利益關係入手。”從利益關係變成感情維繫時，柳傳志才會盡可能給他更真實的一面。有人問柳傳志犯過最多的錯誤是什麼。他説“輕信”，但是，“我也不會吃很大的虧。”因為他能準確判斷並把握人與人之間交往的分寸感。

　　“我們這一代企業家普遍在做人和做事兩件事情上做得相對週全。”夏華對此深有感悟，“網際網路時代，出現了很多做事能力很強的人，但是他們在其他事情上未必有那麼週全的思考。我們這一代企業家鍛造一身本領，不僅僅在積累企業發展的資本，也在積累各種資源。”

　　三座高峰

　　在某種程度上，聯想就是柳傳志的作品，不論是“投資+實業”的聯想控股還是專注IT的聯想集團。歷數柳傳志的聯想歲月，他帶領聯想連續爬上了三座山峰。

　　第一座山峰是2000年聯想分拆成功，聯想集團和神州數位分別成立。分拆前兩年，柳傳志對高科技企業將要被顛覆有些清醒的認識，“那時候聯想集團正一路往高走，往高走的時候一般不容易去想這件事”，而柳傳志就在那時堅決地把聯想集團的業務全面放手給了楊元慶，自己重新去考慮走多元化這條路。

　　在做出分拆決定之前，柳傳志並不十分確定這是一步成功的佈局，他認為電腦行業“裏面風浪太大”。聯想控股也是在這次分拆之後成立的，這是柳傳志為聯想未來更多可能佈下的先手，也可能是比分拆意義更重大的事情。

　　2004年聯想集團收購IBM個人電腦業務則是第二座山峰。這是柳傳志自認為影響最大的一件事，而當聯想集團的PC業務成為全球第一位時，他賦予了這件事“成功”的定義。不過，這座山峰攀爬得並不那麼順利。

　　2009年一季度，聯想集團虧損2億多美元，而且已是連續兩個季度虧損，“眼看著就到了懸崖的邊緣”，柳傳志不得不再度出山，擔任聯想集團董事長，楊元慶重新擔任總裁。此後，“柳楊組合”力挽狂瀾，聯想集團扭虧為盈。2011年11月，柳傳志功成身退，把帥印再度交給楊元慶。

　　如今，聯想控股上市是柳傳志攀爬上的第三座山峰。他説這不是巔峰，只是完成了整體願景的百分之四五十左右。上市後，整個聯想係的股權關係更加明確合理，融資渠道更加多元。聯想控股龐大的資産包裏有戰略投資和財務投資兩部分業務。其中，戰略投資包括 IT 類的聯想集團；金融服務類的正奇金融、漢口銀行、聯合保險、拉卡拉和蘇州信託；服務類的拜博口腔、增益供應鏈、安信頤和、神州租車；農業與食品類的佳沃、豐聯；房地産類的融科智地；化工與能源材料類的聯泓和星恒電源。財務投資包括天使創投聯想之星、風險投資君聯資本、私募股權投資弘毅投資。

　　在考量“得失”問題時，聯想肯定是“得”的成分大一點，否則也沒有今天的聯想。但不可回避的是，它也存在“失”的問題，錯過了一些好的機會。柳傳志總結稱，“對某些行業的看法，或者一些新鮮事物的出現不夠敏感，或者沒有選擇到合適的人，或者堅決地把原來的路走完錯過了時機等等。”這些問題，都是需要聯想控股的班子——執行委員會在務虛會上解決的。

　　聯想控股上市後，柳傳志把總司令和總設計師的位置交給了朱立南，將自己定位為參謀，“實際上已經當了很長時間的參謀長了”。

　　現在，直接向柳傳志彙報工作的人不超過10個。他有一個三四人的助手團隊，專門幫他檢查一些工作的執行情況。有時，如果對某件事或某個項目感興趣，他也會親自跑過去看，核查他聽到的彙報情況跟落實的東西是不是一樣。在這樣實地考察的基礎上，他會在務虛會上有針對性地提一些建議，但不會指手畫腳。他也承擔起了對外的門面工作，“給他們當演員。”朱立南是柳傳志選出的聯想控股的總裁，全面地負責聯想控股的工作。

　　柳傳志一直都認為，一個企業的成功離不開一個優秀的舵手。相對而言，他對職業經理人比較排斥。聯想集團在2008年的危機，柳傳志認為主要是職業經理人的一些短期行為造成的。他也不認同搞垮惠普的職業經理人卡莉·菲奧莉娜(前惠普CEO)，因為他們不會對企業的長期願景負責。聯想的舵手必須有主人翁意識，朱立南在這一點上是非常合適的。

　　“他們(柳傳志、朱立南)是一個模子裏刻出來的。”孫陶然認為，聯想係的文化是高度一致的，核心價值觀也是高度一致的，“求實、進取、創新。所謂的求實就是實事求是，説到做到，想清楚再承諾，承諾了就一定要做到。這是最核心的一條基礎。你不符合這條，在這個體系就活不下去。”

　　柳傳志與朱立南

　　朱立南是跟隨柳傳志一路征戰過來的老將。在2000年聯想分拆時，他居間謀劃立下了大功，獲得柳傳志賞識。柳傳志認為朱立南在集中集體智慧方面做得非常成功，“能夠把很多事情分析得很清楚。”孫陶然和朱立南私交甚好，每個月會一起聚一次。他眼中的朱立南可以把很複雜的事情協調好，“可以容納各種各樣有特色的下屬。”

　　2009年，柳傳志完成了聯想控股的股權改造，他的老朋友、泛海係老闆盧志強從中科院手裏接過了聯想控股29%的股份。現在聯想控股的股權關係為：中科院下屬的國科控股佔聯想控股 29.04%的股權，為第一大股東；聯持志遠和聯恒永信聯合持股27.92%、中國泛海持有 16.97%；個人股東中，柳傳志持有 2.88%的股權、朱立南持有2.03%的股權。柳傳志認為，讓員工擁有一定的股份比例是真正能把握企業方向的基礎。所以他要牽頭設立一個好的機制和體制。

　　除了柳傳志、朱立南持有聯想控股股份之外，寧旻、陳紹鵬和唐旭東等分別持有1.52%、0.84%、0.84%的股份。至此，柳傳志基本解決了“誰是企業主人”的問題。

　　顛覆自我

　　一年多以前，孫陶然兩次去海南探訪養病的柳傳志時，他發現柳傳志已經在系統地思考傳統行業如何擁抱網際網路。柳的基本判斷是，傳統行業擁抱網際網路，還是要有一個策略和步驟，它不是一個顛覆性的、革命性的，而是改良式的、擁抱式的轉變。

　　聯想集團早年在網際網路領域曾經做過嘗試，但最後以失敗告終，這可能在柳傳志心裏留下癥結。他始終想在網際網路領域裏做成點事。

　　2000年，聯想集團做了FM365網站，曾經很紅火，網站流量一度位居國內所有網站前五，但後來卻被迫關閉。今年3月，聯想集團旗下的神奇工場又重新啟用FM365.com域名。這或許可以理解為柳傳志還是不服氣當年的意外失手。

　　“一些標桿企業做出了特別讓你感到吃驚的事情的時候，即使你本身不進入這個行業，你也有必要去進行了解和跟蹤。”這是柳傳志學習網際網路的途徑。

　　他常跟馬雲探討網際網路思維，支付寶的成功對柳傳志的震撼很大。他把馬雲請到聯想控股講課，當時覺得馬雲講的有些東西不可思議，“最原先是馬雲自己給自己提的目標，我覺得簡直是完不成，但是他完成了。然後他的方法提出來以後，依然會覺得不可思議，當你到了再後來別人再做成的時候，你説你腦子裏還不明白，那可能就不能在企業界混了。”

　　雷軍説柳傳志先後在不同場合和他深談了數次，“他每次都説看不懂網際網路思維，但實際上他對網際網路思維吸收得比很多年輕企業家都快都深入。他雖然七十多歲了，其實有很年輕的心態，還去看《小時代》理解90後的想法。”這給雷軍很大的觸動。

　　女兒柳青對他的衝擊也很大。柳青現在是滴滴總裁。她説很幸運能出生在這樣的家庭，父親柳傳志更多教給她的是方法論。與中國傳統意義上的嚴父不同，柳傳志願意像朋友一樣跟柳青輕鬆聊天。在提及孩子的教育時，柳傳志説，哪怕是孩子，也要尊重每一個人的意見。

　　合併前，滴滴和快的有過幾波白熱化的免費、補貼競爭。柳傳志後來發現這其實是一種很值得借鑒的方式。他的一個朋友原本從來不用打車軟體，聽説可以搶紅包後就使用了，“開展一種創新模式的時候，怎麼能夠讓客戶接受，可以採用多種方式，包括像紅包這種方式。”柳傳志一直有開放心態，但新的技術、新的模式出現時，“不是大家步調都能夠很統一的，我是比較穩健的類型。”

　　風暴過後

　　像柳傳志這樣的人還需不需要尋求認同感？“我覺得人本質上都逃脫不了一種情感的力量。”夏華認為這種力量最直接的來源是認同，“人到什麼時候都有這種需求，不過已經不是世俗裏説的一種認同，是精神層面的、情感上的(認同)。”看著慶功宴上喜悅的柳傳志，夏華意識到人這一輩子無論有多成功，“都希望在現場跟你享受成功喜悅的有你的家人、朋友，但並不是有了這份認同才會成功。”

　　穩健的柳傳志讓人無法將其與“意外”聯繫起來。子女事業成功、家庭關係穩固、夫妻感情和美，他給人一種很強的安全感。

　　最近一次産生輿論風波還是在2013年。那一次，他在企業家團體內部提出“在商言商”，迅速引起社會的廣泛討論，甚至有很多質疑的聲音。在公眾心目中，他的中國企業家領袖的形象一下子變成“只是一個商人”。“我從來沒想過當什麼(領袖)。正好，我非常願意回到商人的位置。”柳傳志一笑而過。他説，他恪守這樣的底線：但凡是影響到企業，危害了企業或者是危害到員工的利益，那我就不説了，這就是在商言商。

　　他在對外塑造“只是商人”的公眾形象。在企業利益與社會貢獻方面，他把企業利益放在首位。他不希望別人把他看得那麼重那麼高，“過去從歷史上就説無姦不商的這些話，我就是個商人，而且我就要做一個講誠信的商人便又怎樣？”

　　“他是一直恪守價值觀的典範。”孫陶然覺得在目前中國的商業環境下，最缺乏、也最需要倡導一個典範，“現在恰恰是很多企業不擇手段，不遵守商業的契約精神，不誠信，用不好的方式賺到了錢，卻不被譴責。”而柳傳志堅持“富而有道”。

　　似乎這一輩子他都在堅持一些原則性的標準。現在，柳傳志把自己看成了一個真正自主的個體，開始關注自身。“他越來越會生活，越來越會玩了。”夏華覺得他們這一代企業家，“不管怎麼樣，都得學會玩著幹。”

　　他開始啟動新的生活模式：他給自己安排一些看公司文件的工作，每天3個小時左右；保證每天有一個半小時鍛鍊身體；其他時間就是看閒書，聽有聲讀物。他很喜歡看網路小説，也愛看政治和軍事方面的書籍。“好的新鮮的東西、事情都是企業家要學習的，甚至超過了商業界的部分。”

　　最近他在看穿越小説，極力推薦一本叫《梟臣》的網路小説。他是一個吃了雞蛋還就真想去見見母雞的人。柳傳志開始讓手下安排與這位網路寫手見面的事情，覺得作者應該是一個很不錯的孩子。他喜歡在跑步機上運動時聽有聲讀物。不過，他不喜歡宮鬥類的穿越小説，覺得荒誕。

　　作為一個對中國近現代歷史更感興趣的人，柳傳志看網路小説的初衷是為了研究現在年輕人的喜好和價值觀。對於年輕一代在閱讀碎片化時代的問題，他有自己的看法，“再碎片化，不能大家全説瞎話。你看咱這個電視裏頭現在演的，包括了生活中的問題，男的女的張嘴就説瞎話，還認為這是很機敏。 這難道是好事嗎？”

　　“(對這種現象)你著急嗎？”

　　“我著什麼急。你們活著跟我(有什麼關係)？”

　　對於柳傳志這一代人來説，理想、責任一直是成長的關鍵詞，創辦企業31年，他也一直在努力宣揚這一點。就在我們採訪的房間裏，柳傳志背後就有一幅聯想文化的書法作品，開頭就是這樣的字眼：“以産業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重……”

　　也許到了這個年齡，完成最後一戰後，柳傳志開始只為自己而活。他設想完全退休以後，怎麼做自己喜歡做的事，比如看書、看電視劇、看電影、去聽京劇、跟人聊天。

　　他開始打量這種生活，“這個事怕琢磨。要是不琢磨，完全任其這麼下去，你會覺得麻煩，為什麼呢？比如當人們都不認識你以後，你可能做某些事自己出去，會受到別人白眼。你自己預先沒有思想準備，你就會覺得不習慣，但是如果你思想有準備，你覺得我就應該往那方面去做那種體驗。”

　　最近的一次，柳傳志去一家普通醫院看一位病重的老同事。在非探視時間裏，他被保安一把擋住。他很惱火，可是轉念一想，大家都是這樣，只是人家不認識“柳傳志”罷了。

　　“設想過80歲的時候是什麼狀態嗎？”

　　“我80歲的時候，大概就不會有誰再(記得我了)。除了聯想本身的人可能還有人知道，其他人就不一定會知道了。”我想起第一次見柳傳志。他正要上車，我叫他，他轉身回過頭。當他80歲時，他還會期待聽到背後有人叫他“嘿，老柳”嗎？