柳傳志(郭延冰 攝)

　　聯想控股股份有限公司董事長及執行董事，聯想集團創始人。1984年，柳傳志等11名科研人員從中科院計算所一間不足20平方米的小平房起步，先後打造出聯想集團、神州數位、君聯資本、弘毅投資、融科智地等一批領先企業，培養出楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟等多位領軍人物。他立意高遠，不斷開創聯想的新事業。

　　一手創辦“聯想帝國”的柳傳志，毫無疑問是中國最負盛名的企業家，他的創業故事被視為中國改革開放的成功註腳，他個人被稱為“企業家教父”。6月29日，聯想控股在香港上市。7月7日，柳傳志舉辦上市慶功宴。一時間，受邀企業家從全球各地火速趕到北京。

　　7月14日，柳傳志在聯想控股的辦公室裏，接受新京報記者專訪。這也是控股上市之後，柳傳志首次接受媒體專訪。他説創業路上經歷生生死死，但一直很快樂，因為心中有不滅的理想。因舊體制原因，創業初期不得不“踩紅線”，他心煩不已。但對那個時代他仍感激不已：畢竟趕上了，在自己還不太老的時候，還來得及追逐理想。

　　今年柳傳志已71歲，他説自己基本圓滿收官，或許會有一天，人們會説，“看，那個打球的老頭，是柳青的爸爸。”

　　談朋友圈

　　做“老大哥”，不是“帶頭大哥”

　　新京報：7月7日，聯想控股上市慶典，你廣發英雄帖，各路企業家盡數出席。在很多人看來，你“圓滿收官”。你覺得這算圓滿嗎？

　　柳傳志：基本算是圓滿收官。聯想這些年一直在不斷挑高目標。聯想控股上市，是我們實現願景的一個里程碑，這個里程碑是我參與制定的，但下一個里程碑，就不會由我為主負責了，我可能真的像助理一樣，跟著走，扶開工送一程。

　　新京報：有人説，老柳就像民營企業家群體裏的“帶頭大哥”。

　　柳傳志：沒有，就是大家對我比較信任。都在中國企業傢俱樂部裏，我從來不裝，也不説過激、違心的話，定了規則與制度，不論誰違反了，包括我自己，該怎麼罰就怎麼罰。

　　新京報：你説，大家叫你一聲“老大哥”你心裏就很暢快。為什麼？

　　柳傳志：在中國社會裏，被人叫大哥，是帶有一定親熱和尊敬的成分，更多的是親熱，不見外。不是説那種江湖習氣的大哥。尤其是三四十歲比較年輕的企業家，能管我叫“大哥”，我聽著挺高興。一般的企業家到了一定規模後，多少都容易端著點，不太熟不會用這樣親昵的稱呼。有的時候也容易叫亂了，我兒子今年40多歲，他管一個朋友叫大哥，那個朋友管我叫大哥，我覺得挺滑稽，但也挺高興。

　　談閱歷

　　越到後來越看重感情

　　新京報：在你的價值體系裏，怎樣的人生價值最大？是財富，是名望，還是開時代先河？

　　柳傳志：其實到現在這個時候，我特別注重公司內部的同事是不是帶起來了，他們是不是真心認可我，我能收穫一片誠心。和外面的朋友更多進行一些非商業交往，也是一種愉快。

　　新京報：一直是這樣排序的嗎？

　　柳傳志：越到後來（感情）排得就越重。以前我會把突破目標看得很重，比如我女兒小學到初中，正是我開始辦企業的時候，基本一次家長會都沒開過。上世紀80年代中國改革開放，各方面都非常活躍，但那時我連有什麼好電影都不知道。就是奔著能讓企業活下來這個目標去的。人在不同的人生階段，側重點未必一樣。第一步站穩後，會逐漸趨於生活的全面平衡，考慮的就會比較多。

　　新京報：第一個階段很容易被視為功利。

　　柳傳志：功利看怎麼説，兩個企業界人物交往，一開始都是商業性交往，談業務，當然要保護自己的利益。當兩個人互相信任了，有了感情，對方有難，即使沒什麼好處，你也願意伸一把手，這時候就跟利益無關了。這個情況對我也是有的。

　　新京報：什麼樣的人能和你建立無利益關係？

　　柳傳志：得是一個有誠信的人，説到能做到，最好對方也有一顆共贏的心。

　　新京報：跟他的社會地位、企業的規模無關？

　　柳傳志：無關。不論對方企業規模，第一次見面時，我都會很尊重對方，但交往之後，我會對守信用的人、有共贏價值觀的人更尊敬。

　　新京報：如果以一位歷史人物自比，你會選擇誰？

　　柳傳志：我可以談談我特別尊敬的人，比如民國時期的盧作孚，但我絕不敢跟他比。抗日時期，他讓員工為國家運送物資，損失很大。之後他又一心做建設，後來蒙受不白之冤。我做事情之前會盤算半天，看對企業有利沒利，之後我會盡力為社會做最大的貢獻。而盧作孚完全是無私的。如果我處在戰爭年代會不會那樣做，我不知道，但我很敬佩這樣的人。

　　談創業

　　雖“生生死死”，但很快樂

　　新京報：你創業最初的目標是什麼？

　　柳傳志：受“文革”影響，之前渾渾噩噩，整個人處於混日子狀態。改革開放後，我才“醒過來”，有目標。當時我內心有做事的衝動，想證明自己的價值，目標基本定在試試自己有什麼能力，能做什麼事。

　　新京報：從1984年創業到現在，這個過程你覺得快樂嗎？

　　柳傳志：很快樂，即使中間遇到了很多生生死死的坎。我在任何時候都沒覺得痛苦到不行，因為我知道我是要做事的。

　　新京報：企業會遇到很多不確定性，比如政商環境、技術環境、經濟環境變化。企業家應該如何降低風險？

　　柳傳志：這確實是企業家要考慮的。不同企業應該有不同對策，創業型企業應該敢於試錯，敢於冒險，大不了重來。但企業到了一定規模，就要用一部分（精力）探新路，一部分把原來碗裏的飯吃好。不然環境在變，你不變就很危險。

　　新京報：聯想是怎麼做的？

　　柳傳志：2000年前後，聯想集團在往高峰走，就開始準備新業務。一開始，我們只是在聯想集團每年分配後積累的利潤裏，拿了3500萬美元，做了風險投資。從這個角度上看，當時的主力部隊仍是聯想集團。

　　談體制關係

　　有理想但不能理想化

　　新京報：你説過，有的時候，你會覺得“玩命的心都有了”。這些年裏最大的困難或者煩惱是什麼？

　　柳傳志：會有幾類事情讓我覺得煩，不願意做。比如所謂的“踩紅線”問題。因為當時是計劃經濟，裝電腦要批文，聯想是體制外的企業，沒有外匯，要用高出三到四倍的價錢買，還是犯規行為，説你犯法就犯法。平時（有關部門）睜一隻眼閉一隻眼，但真要查你了，就很麻煩。

　　新京報：你在《聯想風雲》裏也講過這個故事，當時聯想不得不從黑市上買晶片。這也是第一代企業家的困境，所謂的“企業原罪”。現在你怎麼看這個問題？

　　柳傳志：國內的舊體制總要有人衝破才會有今天。但衝的力量過大了，逾越紅線太多，就會出大麻煩，沒準（企業）就死了。所以我們是很謹慎地沿著紅線邊緣走，不讓自己變成改革犧牲品。

　　新京報：邊緣怎麼界定，底線在哪？

　　柳傳志：當時我就跟進口部的同事劃了5個等級，完全從正規渠道進最安全，是一顆星，全買私貨是五顆星。我們按三顆星的標準做，保證聯想的發票是俱全的，至於下邊的人是怎麼回事，我們就管不了。公司利潤比五顆星模式少，但風險也小，不直接觸犯紅線。（創業者）頭腦要很冷靜，要有一點智慧，有理想，但不能理想化。

　　新京報：“有理想，但不能理想化”。在你看來，二者的區別在哪？

　　柳傳志：這句話是針對體制問題，我想做能參與市場競爭的中國PC，當時舊的計劃經濟制度在那放著，很難做。要是理想化的話，我就乾脆別做電腦了，不停打官司、講道理。當時有年輕的同事説，我們應該開一個記者會，把我們受到的委屈説出來。

　　新京報：為什麼會受委屈？

　　柳傳志：當時物價局會把企業的硬成本算一下，加一個20%的利潤，算出的數字就是商品定價，完全沒有考慮人的因素。我們新來的大學生氣不過，要開記者會。我覺得開記者會，是解氣了，但企業真就別辦了。這就是理想和理想化本身的衝突。理想化的做法就是堅決鬥爭，但我覺得更重要的還是要向原定的目標進發，中間寧可受點委屈。

　　新京報：光受委屈不行，總要找到解決方法，不然企業還是辦不成。

　　柳傳志：我們最後還是通過交罰款等方式把事情解決了。我們跟制度妥協，是為了向理想前進。今天也一樣，企業家想把企業做成什麼樣，你得通盤考慮，不能一步就跨過去了，那會摔死。

　　新京報：這個案例當下也有參考價值。和政府互動有技巧嗎？

　　柳傳志：對企業家而言，首先要把自己的目標弄清楚，為了這個目標，該做什麼不該做什麼也就清楚了。比如説，社會特別希望你做創新技術投入，你就要想好，技術是很重要，但後面配套的銷售環節是不是齊備了。不然你技術過關，其他環節也會把你堵住。不是所有的技術都能轉化成生産力。現在BAT、王健林都很成功，他們不是光靠一個虛幻概念，後頭都有一步一步的具體步驟銜接。

　　談投資

　　看好消費與服務

　　新京報：相比其他投資機構投一些純網際網路公司，幾年就能爆發上市，控股的投資整體比較“重”。為什麼選擇了一條比較慢的路徑？

　　柳傳志：也不是故意選擇的。我們選擇的時候，首先選受政策方向影響小一點的行業，不會因政策劇烈波動。第二，行業發展空間要大，國家提得很明確，要用消費服務拉動經濟，這個方向我們很看好，是聯想控股的投資主題。第三，希望將投資和實業有機結合，通過多樣化的投資平臺覆蓋企業發展的各個階段，增強平臺間的協同效應。

　　新京報：比如醫療，控股在這個領域目前的投資大部分跟醫藥研發相關，和其他機構的方向不一樣。

　　柳傳志：實際上我們在這裡面是有比例的。聯想之星作為天使投資，對所謂的純網際網路服務投得會多一些，君聯資本、弘毅主要是剛才我説的那種。我們投資首先看的是領域，不會為了網際網路+而投資。

　　新京報：你對網際網路創業的態度還是很開放的。

　　柳傳志：那當然，不但不排斥，我還認為現在的技術拐點和商業模式創新都在網際網路+上。今天網際網路的作用還遠遠沒有發揮出來。比如阿里巴巴本來是電子商務屬性，結果它帶動了金融，騰訊是社交産品甚至能對通信業帶來很多新的變革。

　　新京報：有人認為，這輪網際網路創業熱潮容易誤導年輕人，讓人們迷失自己。你怎麼看？

　　柳傳志：畢竟成功的還是非常少的人。即使這樣，這個浪潮還會越來越大。所以你現在説網際網路過熱，我還不是特別明白。就像周其仁老師所説的，網際網路是新東西，但是有一些老的根本的東西不能丟，比如契約精神。

　　新京報：之前你曾對媒體説，這個是一個不正常的時代。

　　柳傳志：沒有，我沒説過這話。我一直認為這是一個好的時代，一個千載難逢的時代。但不是對每個企業都合適，比如這個時代風很大，如果不提前做好準備，確實有可能被卷掉了。

　　談個人

　　那個老頭是“柳青的父親”

　　新京報：你曾參與過一次活動，説假如飛機失事了，每個人要寫個人評價。你當時是怎麼寫的？

　　柳傳志：我覺得我很幸運，趕上一個大時代，創業的時候還沒有過老，正好趕上了，挺幸福。第二，我的一生中，能實現自己追求的目標，又能讓身邊的人真誠相待，我感到很溫暖。

　　新京報：如果生命可以重來，環境不變，你會對哪些選擇做出更改？

　　柳傳志：環境不變，我的大路數還是不會變的。還是會繼續爭取做一個民營企業家，只有經驗更豐富一些。

　　新京報：聯想控股投資了神州租車，柳青操盤了滴滴和快的合併、柳甄是Uber中國區高管，神州數位也跟Uber合作了，為什麼老柳和身邊人這麼看好打車軟體？

　　柳傳志：這都很偶然，柳青、柳甄都選擇了自己的事業，跟我一點關係都沒有。從企業來講，我應該更關注的就是神州租車，這個畢竟是聯想控股投資的。大家都奔著自己事業的發展，所以沒有什麼。純屬偶然。

　　新京報：你對柳青、柳甄兩個後輩的創業有沒有指導提攜？

　　柳傳志：孩子們的事情，具體問題談得很少，基本都是一些做人做事的道理。具體情況我不了解的時候，發言比較少，了解得比較清楚了，我才敢説，應該怎麼做。所以平常大部分都是在討論一些書裏邊的事，議論一些帶有宏觀色彩的事。

　　新京報：柳青當時去滴滴的時候，沒有跟你商量過？

　　柳傳志：談過，但不是外邊説的那樣支援或者不支援，我沒有阻攔，我太太是明確反對的。柳青當時已經有了讓很多人羨慕的生活，不論事業還是經濟能力都很不錯，生活會很平衡。但如果放棄了，堅決要走一條更崎嶇的路，我就問她是不是真的下定決心了。以後任何苦都不能叫苦，那是自己選的路。尤其是大環境變化，競爭激烈，可能隨時遇到沒有預見的困難，到時候自己是否能夠承受。她認為自己可以，説到這，我也就不阻攔了。

　　新京報：柳青説，不希望別人只把她當做柳傳志的女兒。你會希望別人因為你是柳青的爸爸記住你嗎？

　　柳總：這個（我）倒是當玩笑説過，未來有天會有人介紹説，這是柳青的父親，這天也許早晚會來到。再過十幾年，也許我已經退出江湖，柳青也許越做越熱鬧，大概會有人説，看那個打球的老頭，他是柳青的父親。我想會有這麼一天吧。