張瑞敏：薪酬都是一樣的，但我剛才説的是初期階段。小微必須在市場上得到認可，比如説有風投投它，他們也要跟投，從A輪一直到最後，這個過程可能有很多人會被淘汰，而一直堅持到最後的，跟投部分的增值可能會很多。當然，風險和將來的收益是成正比的。現在有一些人，為了跟投把房子都抵押了。

　　談平臺

　　小微要向海爾要的戰略方向演進

　　安德魯•希爾：如何讓大家看見小微也是海爾的一部分，而不是互相獨立的公司?是通過“海爾”統一的品牌，還是由海爾為他們提供利益?從傳統來説，企業可能會有公司品牌，下邊的業務會發展出各種網路，但公司還是會給這些團隊提供核心的支援，比如財力、人力之類的。各種小微團隊是否會從海爾獲得支援?

　　張瑞敏：主要是兩條。第一，就是戰略方向，這點非常明確。公司要求，某個業務你應該做到最後，而且應該和別人不一樣，有差異化。比方説，你做一個平臺，但這個平臺應和別人的平臺不一樣。這是受公司控制的一點。第二，公司是一個平臺，小微要在這個平臺上發展，財務、人力等等很多要給你一定的支援。如果風投投你，公司也會投一塊，你本人也要跟投一塊，到最後你就成為小微的一個股東，不一定是控股，也可能是佔小股。當然，別人會知道，海爾是你的一個股東。至於“海爾”這個品牌，小微也可以用，打造另外的品牌也可以。

　　安德魯•希爾：在現在的形勢下，許多組織的領導人都在放權，把控制權放給下面的員工。您是放權的代表，給員工很大的權力。而且，還有種聲音認為，海爾可能最終就沒有傳統意義上的員工了。那麼，小微最終可以完全獨立於海爾自主發展，還是説仍然對它有一定的控制和管理呢?

　　張瑞敏：首先，我不是像傳統企業那樣管理和控制它。海爾和小微的關係，就是它的股東;但是，這個股東和社會上的股東也不一樣，後者是看好就買你的股票，看不好就不買，而我這個股東佔有一定的股份同時要求小微向我們要的戰略方向演進。另外，小微要在海爾這個平臺上運作。所以，我個人認為，將來企業可能會消亡，但組織還會存在。這些組織，就像我們的小微，可能會發展得越來越大。現在有的小微公司已經獨立了，可能會上市，將來可能會有很多小微公司成為上市公司。但上市公司，我也還是它的股東。

　　談挑戰

　　變革是前無古人的探索，不是賭博

　　安德魯•希爾：您覺得，這種新型的組織型式是一種全新的、前所未有的組織型式嗎?您在思考的時候，有借鑒到其他國家的管理實踐和元素嗎?在我看來，小微企業有一點點像日本一些公司裏的自我管理團隊，而網路化組織，又有點像私募股權集團。

　　張瑞敏：簡單地説，海爾這種組織型式，是根據網際網路帶來的挑戰和機會所進行的變革的結果。實際上，我們也一直想找一個可以學習和效倣的樣板，我到很多國家尋找，但沒有找到。

　　日本企業的阿米巴和我們完全不一樣。它是在傳統的科層制組織裏給一點空間。我親自到阿米巴現場去看了。它是由上級給下屬定一個課題，比如把某項技術改進一下，然後阿米巴成員就去研究如何改進。其實，這和原來的傳統組織沒有多大的區別，只不過是你可以自願組織，但是由上級定題目。最大的不同在什麼地方?阿米巴不面對用戶，而是面對上級，而我們要員工面對用戶。這是完全不一樣的。我和稻盛和夫先生交談過兩次，他也認為是不一樣的。

　　另外，與我們有一點相象的，就是美國人提出來的新觀念、新模式——“全體共治”。它從2007年開始得到美國管理學界的肯定，到今天一共進行了8年試驗，最大的試驗企業叫美捷步，只有1500人。而且，我看到美國的一些文章説，現在也遇到了很多問題。之所以遇到問題，是因為它不像我們完全拆散了，讓小微直接面對市場，自己去獨立經營。

　　我們倒是想找一個學習的樣板。我到美國見了在管理界非常有名的學者加裏•哈默爾，希望他能推薦一些樣板。他説自己走訪了全世界很多公司，還沒有看到有大公司這樣做的，只有海爾。所以，我們現在做起來非常困難，就是因為沒有什麼可以效倣的標桿，完全是自己在探索。

　　安德魯•希爾：您在做的事是一個探索性試驗。

　　張瑞敏：所以風險非常大。

　　安德魯•希爾：是不是一場賭博呢?

　　張瑞敏：遇到了一個非常大的挑戰，如果不動一定會死亡，與其坐以待斃，不如奮起一搏。這是大家形成的共識，我們都認為必須這麼做，而且做到現在，也沒有退路了，不可能再退回去了。我覺得，我們所做的事情，在中國至少還沒有。很奇怪的是，這幾個月到海爾去的人，比過去增加了非常非常多。他們去了都想問，你們做得怎麼樣?美國一個非常非常大的公司看了之後，問“能不能你們做好了以後，我們來學習”，但現在他們不能試驗，因為風險太大了。我的意思就是説，這肯定是一個方向。賭博，你很難知道方向對不對，而我們是在方向非常明確的前提下奮鬥的。

　　談目標

　　希望能成為一家網際網路公司

　　安德魯•希爾：海爾在您眼中屬不屬於一個跨國大企業?或者未來會不會成為一家跨國大企業?

　　張瑞敏：關於跨國大公司，有一個定義，如果在幾個國家之內有業務，你就算。如果按照這個定義，海爾應該算是跨國公司。

　　問題是，我們的目標不是要成為跨國公司，而是希望能成為一家網際網路公司。因為很多跨國大公司，確實非常非常大，但要垮掉也非常快，像柯達、摩托羅拉。現在有沒有競爭力，不在於你大，而在於你能不能抓住網際網路的機會。傳統企業肯定是邊際效益遞減，每一個産品幹到最後盈利就越低，只有靠不斷擴大産量。但是，如果抓住網際網路這個機會，很有可能會變成邊際效益遞增。為什麼會遞增呢?因為我不僅僅是從産品裏得到錢，更重要的是通過産品聚了很多用戶，聚了很多付費資源。一個跨國公司可能做不到這一點，因為超越不了邊際效益遞減。這是一個非常非常大的顛覆：要麼跟上網際網路顛覆自己，要麼就給網際網路顛覆掉。

　　安德魯•希爾：海爾正在演進的模式，在其他國家的分公司是否很容易理解、接受?

　　張瑞敏：這是我們正在積極推進的一件事。在中國總部，還沒有把它完全做好，還沒有一個成熟的東西，因此並不急於去海外推廣。

　　現在我們和國外公司之間就是充分溝通，讓他們知道這個方向。特別是歐美一些分公司，都很能接受，日本公司也接受。要根據當地的實際情況來做一些方案，目前主要聚焦的，就是能不能抓住海外網際網路的機會，也就是在網上和用戶溝通的機會。比方説，在歐洲，包括奧地利，很多世界名牌，原來用戶都非常了解它們，所以不需要跟用戶溝通，它們的産品沒有問題。但是，我們在網上發現，特別是年輕人，非常需要通過網路溝通，所以決定在海外加快這方面工作。

　　在歐洲一些國家，像我們這種比較激進的改革，包括薪酬方面的改變，也受到一些法律的約束。在美國也一樣。在矽谷，薪酬在法律上根本無所謂，不受限制;一旦離開了矽谷，到了其他地方，可能就會受很多限制。我們在美國推進變革，結果有12個美國人立即辭職不幹。所以，挑戰還是很大的。

　　安德魯•希爾：因此，在目前這個階段，國外分公司的結構還是比較像傳統公司?

　　張瑞敏：首先，我們和亞洲公司在海外設的分公司不一樣。比如日本或者南韓公司在海外的分公司一定要派管理人員去管，而海爾在國外的公司，都是當地人來管。主要目的是什麼?因為改變太大了，應該讓當地人充分理解，讓他們來操作，才有可能成功，如果讓我們的人來做，難度可能會更大。目前，我覺得，有當地歐洲人的經驗在裏面，慢慢地會充分理解;在理解的前提下，根據當地的實際情況來推進，目前感覺已取得了一定的成效。

　　安德魯•希爾：現在海外有沒有分公司設立小微?比如，我在奧地利能不能成為海爾平臺上的小微呢?

　　張瑞敏：現在還沒有。俄羅斯有。

　　談角色

　　CEO變身“組織設計師”

　　安德魯•希爾：可能您了解過亨利•明茨伯格是如何跟蹤一個管理者的日常工作的。相比于10年前，您現在的角色乃至日常安排有什麼不一樣?

　　張瑞敏：太不一樣了。在10年前，我會不停地研究市場上的一些變化，定出一些戰略或目標，然後召開各種會議，把要求分解到各個部門，然後每天都要盯著，保證一定要做到位。基本上是這麼一個情況。

　　但是，現在完全不一樣了，我只要盯住那些創業團隊有什麼問題，能不能在這條道路上真正成功?或者換句話説，我現在盯住的，就是開放性。舉個例子，我們要求實現“資本和人力的社會化”，資本這塊不是像原來那樣要求公司撥款，而是能不能吸引風投;人力，要盯是不是有全球最好的資源願意到你這個地方來?

　　簡言之，過去是在封閉的系統裏，把決策灌輸下去，然後他們給我結果，我再來檢查問題，現在是開放，看能不能把全球最好的資源引進來;過去，他們遇到問題一定來找我，由我來決定你做得對不對，怎麼去解決，現在不允許來找我，一定要找市場，一定要找全球的資源，反過來變成我問他們，“你開放了什麼?”

　　安德魯•希爾：如果您的理想完全實現，那CEO還有沒有存在的必要?

　　張瑞敏：你提了一個很好的問題。組織怎麼樣才能更好地發展?可能總需要有人來研究和設計，我可以做他們的“組織設計師”。

　　安德魯•希爾：非常非常好的一個想法。

　　我總結一下，海爾正處於一個不斷演進的過程當中，在中國部分正在推進小微化。您的角色已經轉變到要求小微企業變得更加開放，讓他們能夠自己決定，利用外部資源和資本。但對於中國以外的公司而言，您的角色可能還是一個傳統CEO。

　　張瑞敏：並不能簡單地説，國內有大的變化，國外就是傳統的，應該説都在有步驟地都改變，比方説俄羅斯也在做。我們也希望把俄羅斯樣板移植到歐洲其他國家。

　　我們慢慢地費了這麼大勁轉型，為什麼一定要轉?簡單地説，過去的企業，主要是為了顧客量更大一些，所以“500強”比的就是誰的顧客更多，我有1000萬的産品，我就有1000萬的顧客，現在要求的是，能不能用這個産品變成更多的顧客，而且顧客還不一樣。

　　安德魯•希爾：在整個過程當中，令您感到最恐懼的一個部分是什麼?

　　張瑞敏：最頭疼的問題就是，過去令我們成功的企業文化，現在反而變成了一種阻礙。舉個例子，我們過去比其他企業可能做得更好一些，主要就是因為執行力文化，我們定了一件事，在公司宣佈以後，所有人都必須做到位，如果你沒有按時做到，那就不能再在這兒幹了。可能別的公司要求5天做出來，我們要求2天就做出來，所以比別人做得快。我們當時也要求“迅速反應，馬上行動”。有些日本公司去海爾了解後，還很感興趣。

　　但是，要從原來執行力很強——叫你幹什麼，你一定要幹到——變成現在要求你去創業，角色馬上就不一樣了。有的人在執行力文化時做得非常好，現在叫他去創業卻非常困難了，以至於，有些人提出，能不能恢復到原來那個模式?因此，這不是一朝一夕能改過來的，需要慢慢地做。有的時候，出現了很多問題，主要原因就出在文化這兒。對企業來説，文化有時候是雙刃劍，本來很好的，一改方向，可能就砍到自己了