今年10月，騰訊互動娛樂宣佈對自研架構進行調整，原有的8個工作室被打散，調整為20個工作室。這一事件被行業熱議，而在Gamelook採訪騰訊高級副總裁馬曉軼的過程中，後者對此進行了詳解。

　　如馬曉軼所言，騰訊正在手遊領域推開通向明天的門，而“架構調整”無疑是從組織力量上為“明天”做好準備。作為應端遊需求而形成的騰訊互娛自研體系，能否在手遊時代快速轉身，決定了騰訊未來的研發水準。馬曉軼表示：“我們希望看到是一個更靈活、更有責任心、更有進取心的一個小的完整團隊，他們在自己的業務範圍內，他們的業務是閉環的。他們可以把所有要的資源，要的東西都在他們的掌控當中，自己來承擔這個結果的責任——無論是好還是壞，這是一個方向。”

　　第二點，架構調整也有利於騰訊在手遊品類上的創新，“我們內部有個説法説，對用戶來説，每一個遊戲玩法都是一道門，現在有些門已經打開了，就像RPG，像手遊的卡牌。問題是説這些容易打開的門，所有人都在往這個門裏涌，但其實很多的門還沒有打開，射擊、策略、模擬類、經營類各式各樣的遊戲。所以騰訊鼓勵大家多試一下那些門，就需要有更多的團隊在這邊，有更多的試錯的空間在這邊。我們希望通過組織架構的變更後，讓大家打開這個束縛。”

　　不難看出，在騰訊的邏輯裏，架構調整是因，産品品質和創新品類才是果。如果沒有強大的産品能力，那麼分發渠道的價值也將大打折扣。馬曉軼認為：“雖然騰訊具有可能説整個中國遊戲業最強的分發的能力，但我們覺得在遊戲這個行業，或者説在所有的創意行業，其實最重要的能力是産品的能力。所以，我們一直不覺得主要驅動是我們的分發能力，長遠來看，最重要能力是，我們能找到在某一個細分品類上最好的産品，然後把這個産品拿到市場上來。”

　　騰訊對“好産品”的定義也很苛刻，“對騰訊來説，無論是我們自己開發的産品，還是我們在外部引入的合作夥伴，我們要求你在你所在的遊戲品類或者領域上，應該是能夠是第一名或者第二名，或者是具有挑戰第一名第二名的潛力，如果沒有這樣潛力，就沒有必要浪費時間在這個産品上了。”

　　如果説內部調整是從組織架構上解決了騰訊手遊發展的後顧之憂，那麼，騰訊對第三方開發商的態度，則決定了其未來的品類規模。馬曉軼表示：“我們拆分完我們所有的工作室也就十幾個，其實遊戲的類型，遊戲可以嘗試的方向遠不止十幾個，我們希望有更多的團隊能夠加入到騰訊平臺裏面來，幫我們去嘗試各種類型的遊戲。”

　　馬曉軼也直面了開發商和自研可能“撞車”的問題，“這種情況確實有，我們在內部有一個品質評估流程，這個品質評估流程對於內部産品、外部産品，實際上統一標準。而且現在就像剛剛説的，我們內部是自負盈虧，所以大家做個決策的時候很謹慎的，因為我投了這麼多資源、時間下去做一款産品，如果産品面臨很強的競爭對手，也許在內部的PK就會失敗了，所以大家不會一窩蜂做一個類型，那失敗率就會很高。”

　　而在具體的需求上，馬曉軼則拿出了《雷霆戰機》這款成功之作來舉例，“我們其實從第三方引進的産品不單單是重度的RPG或者卡牌遊戲，其實有很多的産品也是第三方做的細分領域。舉個最簡單的例子，第三方成功例子是《雷霆戰機》，這就是愛樂遊做的飛行射擊産品，非常好的典型案例。這家公司其實很多年前就在手機上做射擊類遊戲，累積的時間非常長，也有很多這方面的想法，他們團隊也是非常熱愛遊戲，我挺希望來幫助這樣的團隊，能夠在更大的平臺上取得成功，這是我們尋找外部産品最重要的方向。”

　　如同端遊時代在海外的策略，馬曉軼表示也會通過資本的方式進行海外佈局，“我們有全球最大的遊戲人群，也有很好的平臺能力和我們自己後臺的運作。然後去找全球最頂尖的內容團隊，通過投資，通過我們的這些技術能力以及中國市場，幫助他們更快速成長，這個策略其實從端遊年代，一直到現在手遊的年代，甚至到未來，還有其他新的遊戲類型都不會變，一直會持續去看，尋找全世界範圍內最頂尖的內容開發團隊。”