當創業者在尋求創業方向時，從市面上各種各樣的數據報告，總能看到一些某某市場規模動輒3000億、上萬億的預測，為什麼一頭扎進這個領域創業，發現精準的目標用戶卻不容易得？

　　為什麼創業者在去融資時，信心滿滿，感覺一個創業方向的市場無限大，但投資人卻直言市場容量太小？

　　種種類似關於消費升級創業機會市場規模的偏差或者對創業機會難度的判斷，成為創業者在選擇消費升級方向時常有的困惑。

　　我們説，消費升級項目之所以是創業公司的機會，一個核心前提是市場空間足夠大。在消費升級之後，還有足夠的空間進行延展，才具有高成長性的可能。

　　自然，創業者在找尋創業機會的過程中，可能會産生很多市場規模的誤判或者對於進入該市場難易程度的錯誤評估。看起來很大，其實仔細看下來比較小，或者現階段沒有太多消費升級的需要，或者傳統品牌在此領域根深蒂固，不是一個創業項目能進行網際網路化改造的，諸如此類，據不完全歸類，看上去很美，卻存在創業機會錯覺的有以下幾種情況。

　　1、看起來很大，但是切得很碎的市場

　　比如青山資本之前探討過的兒童市場。兒童市場看起來尚在初級階段，不斷增長，用戶生命週期長，又付費意願強烈的市場。每年新生兒不斷新增，加之二胎政策放開，這是一個極其具有誘惑的市場。

　　但是，需要注意的是，無論是嬰兒還是大一點的兒童，雖然都稱之為“兒童”，但因為年齡的不同，各自的需求差別很大，所以會呈現“一歲一個市場”，在滿足用戶需求上並不具有規模化效應。所以當一個市場被切割的支離破碎， 看起來兒童市場很大，但創業者具體切入的創業方向所能直接覆蓋的人群規模會驟然縮水。

　　除了兒童市場，教育市場也有類似的情況。

　　2、看起來有創業機會，但傳統品牌根深蒂固

　　經常出現一種情況，創業者發現一個傳統領域有一些痛點，又發現該領域還沒有創業項目，仔細看市場上的零售數字非常可觀，一看機會很大，於是興致勃勃地向這個領域發起了消費升級的猛攻。

　　這時候經常出現的一種情況，由於低估該領域的消費升級難度，和該領域的強勢品牌直接火拼，有強攻，沒有智取。消費者最在乎的比如安全等特性屬於傳統品牌的強項，但創業公司並不具備，或者沒有明顯優勢。

　　不具名地舉一個女性的高頻用品的例子，過去幾年，也有一些創業公司希望用網際網路的手段進行消費升級，但是鮮有成功。

　　可以想到的原因是，對某些産品安全要求比較高的品類，消費者的決策很慎重，這種傳統品牌的信任感背書是非常堅固的壁壘。要在這樣的領域取得突破，僅有簡單的産品和渠道微創新是不夠的。

　　3、有品類無品牌的傳統領域，單靠品牌難以撬動

　　與第二種情況不同，也有一些並沒有強勢品牌的傳統領域。舉個例子，在人們的生活剛需裏，存在一些有品類，沒顯著品牌的商品。比如茶、農産品等。茶也有龍井、茉莉花茶，普洱等，除了品種的劃分，地域品牌的形象很強，比如安徽、信陽、武夷山等。

　　這些市場屬於剛需，人們的消費力很強，很明顯，有很大的消費升級的創業機會。但是有品類，無品牌的現實狀況，看起來很難突破固有的壁壘。

　　到底如何才能突破？也有創業者迷信品牌的力量，希望靠品牌來撬動這個市場，認為恰恰是沒有強勢品牌在的領域，正是新品牌崛起的機會。

　　實際上，消費升級的品牌是産品品質、品牌行銷等一系列因素的綜合結果，僅有品牌的升級是無法完成消費升級的。作為打造品牌的最核心的一步，提升産品品質，打造出一支“正規軍”，和其他“雜牌軍”區隔開來，對品牌的跳脫更有幫助。比如，一家新興的網際網路堅果品牌，就是對初級農産品進行標準化加工，在品質上實現差異化，從堅果品類中脫穎而出。

　　4、立場和資源不同，導致的創業機會認知偏差

　　與前三種情況不太一樣，這是創業者和投資人雙方的立場和資源不同導致的認知偏差。

　　簡單來説，創業者所理解的市場規模，和投資人理解的市場規模和機會是不一樣的。

　　投資人在推導市場規模或者一個創業方向是否可行時，立場相對中立客觀，通過數據等方式進行預判市場規模，然後尋找適合做這個方向的團隊來投資。

　　成熟的創業者會把市場需求作為最核心的考量點，也但受限于其視野、資源等，最後做出來的項目一定是“市場需求”和“我能做什麼”的交集。投資人則完全沒有“我能做什麼”的約束，這是雙方最大的不同。

　　無論是創業者還是投資人，在決定一個消費升級的機會時，先確定需求的真實性，升級的難度，確定該消費升級的機會是否可行。具體到做的環節，在與傳統市場進行PK時，更要“避實就虛”，做出自己的差異化，避開那些看上去很美，一踩成空的坑。