O2O從2012年被引入中國之後，涉足餐飲、家政、出行、美甲、房地産、生鮮等諸多行業，但是到2015年初，僅僅2年的時間就屍橫遍野，遍地哀鴻。幾乎每個行業都有倒閉的O2O企業出現。據不完全統計，在2015年下半年，已經有超過300家、涉及16個領域的O2O平臺相繼倒閉。基本上每個涉足O2O的領域都有企業在不斷倒閉，地域主要分佈在北上廣深等發達城市。

　　O2O最早的雛形源於2006年沃爾瑪提出的的Site to Store 的B2C 戰略，即通過B2C 完成訂單的匯總及線上支付，顧客到4000多家連鎖店取貨。隨著GroupOn的模式火爆全球，O2O的模式才被越來越多的人所關注。所以從源頭而言，這種模式的本質意義，就是讓網際網路時代的商業模式，不至於線上和線下分的太開。

　　線上有線上的遊戲規則，線下也有線下的遊戲規則，兩種規則如何完美的結合在一起，這個才是難點。

　　潛客引流：可做的空間已經比較小了

　　其實當前網際網路市場基本上處於寡頭格局，BAT從2014年開始大規模的投資O2O領域，基本上市場上爆出來的比較有亮色的O2O企業，背後或多或少都有BAT投資的影子。例如，據相關數據顯示，2014年上半年，中國團購市場份額美團網佔比56%，大眾點評團佔比21%，糯米網佔比13%。較2013年同期分別增長19、3、4個百分點。這些都是BAT投資導致的結果。

　　因為生活服務類是O2O主要的挖掘領域，且加上網際網路線上資源無非就是電商、搜索和社交三種主要形式，因為流量的最終走向必然要産生實體的消費才有意義，所以將流量牽引到線下，努力將單純線上上消費或單純線上下消費的顧客爭取過來，即獲取潛客，這是一種趨勢。

　　這種潛客引流的方式分為幾種途徑：優惠導流模式，例如Groupon用Coupon券建立了團購的模型，線上發放優惠券，吸引客流到線下驗證憑證並消費；還有一種，可稱之為內容導流模式，即用線上優質的內容資源，將消費者導引至線下，知乎、訂餐小秘書、攜程都是採用的這種模式。早期採用這種模式有Autohome、易車、太平洋數位等企業。不過這幾種模式後來産生了很多變體，導流形式發生了轉變，産生了線下對線上的模式，比如洗車行業；WIFI導流，例如一些企業借助店內提供的免費WIFI，指引消費者完成線上的商業行為等等。

　　無論獲取潛客的手段多麼繁複，但是本質上還是線上線下的商業行為的結合。所以線上和線下只要結合的比較好的公司，消費者在哪消費都一樣， 畢竟線上線下結合的必要條件，就是資訊流、資金流和物流三者之間只要結合的比較好，基本上都可以滿足消費者的O2O消費體驗。

　　而BAT基本上在十幾年的發展過程中，形成了資訊流、資金流和物流三者之間的有效閉環，再不濟，其中的兩者結合也能滿足了消費者的生活服務需求，比如騰訊做社交，光資訊流和資金流結合好就行了，阿裏做電商，三者結合的比較好，但是資金流也是通過銀行走的，阿裏不用愁，所以相當於資訊流和物流結合的比較好。百度資訊流做的比較好，直到推出了個百度外賣，資訊流才和物流結合的比較好。所以無論是資訊流、資金流還是物流，線下線上的結合其實已經做的非常成熟了，消費者對於哪一家的服務，其選擇成本都很低。另外，還有一種導流的形式，就是第三方登陸，一個賬號可以用遍網際網路。這種模式導致消費者的流動性非常大，商家被撬客的風險因此高，消費者表現出了非常不忠誠的態度。

　　所以以O2O理念創業或維繫經營的公司，通過先積累線上流量，再拓展線下資源的方式進行發展，最後進行結合的發展流程，本質上還在走BAT的老路，自然無法和 BAT對抗。即使有的O2O獲得了BAT的支撐，但是因為消費者被撬客的成本低，所以獲取忠誠的潛在客戶，其難度也不斷提高。即使燒錢，獲取潛客的空間已經不大了。

　　燒錢為黏性：只能付出更大的黏性成本

　　燒錢的本質其實是為了提高轉化率，無論是線上轉化為線下，或者是反過來。O2O企業都希望二者的轉化率能夠比較高，且能夠轉化的比較順利。相對而言，燒錢帶給消費者的補貼是最直接、最有效率的轉化方式。那麼，燒錢是不是一種能夠有效改變消費習慣的方式呢？

　　燒錢的目的是能夠很快的帶來高的轉化率，所以對應的領域自然應該是高頻的服務，所以生活服務類的中的打車、餐飲、購物等領域都是需求相對高頻的服務，所以嘀嘀快的、優步、大眾點評、美團等，使用了燒錢就能起到立竿見影的轉化率；但是洗車、按摩、美甲、寵物美容等行業，屬於生活服務類中的一些比較低頻的行業，而且消費人群沒那麼大眾化，且服務頻次非為必須，所以企業燒錢之前，獲客的成本已經比較高了，燒錢帶來的轉化率，自然比較低。

　　所以燒錢能燒出黏性也只是集中在高頻次的行業，低頻次的行業即使燒錢，最多也就是帶來優惠這個層面，所以，每個行業的黏性都有，只是強弱不同而已。燒錢只能助長高頻次行業的黏性，低頻次行業的黏性還真不是燒出來的。

　　但是值得注意的是，高頻次的行業為什麼也遭遇了燒錢之後的寒冬，很大一個原因是燒錢帶來的黏性被降低了。比如餐飲行業，100塊錢的東西5塊錢賣給消費者，95塊錢可以看成是獲客的黏性成本，這個黏性成本的支付週期假如是7天，那麼每天的黏性成本就是13.5元，隨著高頻次餐飲行業的客戶規模效應，商家就要承擔因客戶不斷增加之後應多付出的費用，即每天付出100的N倍，黏性成本為13.5N元。另一方面，其他的菜品因為沒有優惠，所以點的幾率被強制拉低了，因此其他菜品帶來的盈利變弱了。所以從這點上考量，所謂的黏性，帶來的只是流量，而不是利潤，因為燒錢是有週期的，不可能長期燒下去，更何況後續倚借燒錢摸索出來的可持續的盈利模式在很短時間內沒有被培養出來。所以，燒錢為了黏性，只能付出更大的黏性成本，這種黏性成本是非常高的。

　　空置率：一個難以有效匹配的因素

　　消費者的消費行為有時候很難體現，有的人喜歡線上上消費，有的喜歡線上下完成購物體驗。所以導流的一個很重要的前提，是如何評估線上或者線下的空置率。

　　所謂空置率，我認為就是一個錯時消費的利用率。

　　不同的人有不同的習慣，線上導引到線下，線上就形成了空置，線下導引到線上，線下就形成了空置。所以如何能降低空置率，這是一個比較值得重視的問題。有很多餐廳，通過線上導引到線下，線上就空置了，那麼在這個時間段內，線上就成為了一種閒置狀態，這個閒置週期的長短，取決於線下消費週期的長短，一切還是以線下為主。但是消費者的消費習慣，決定了其是否決定採用線上這種方式，所以導致商家要將客戶定位於那些可以接受線上導引的客戶，而往往這部分客戶是衝著大力度的優惠活動才願意接受商家的線上導引的，畢竟現在直接到店裏吃也很方便，不一定非得通過線上。通過線上，也只是為了優惠。所以很多O2O為什麼開始燒錢，最終結果是將很多不是常客的消費者吸引到店裏來了，那些常客可能因為這個原因，減少了光顧的次數，結果線下真正的、長期的消費比例被降低了，真正有效的客戶（或者一部分）被空置起來了。在沒有錯時可以利用的情況下，商家就白白的浪費了這個錯時消費的顧客群體。

　　O2O是一個比較熱的模式，但是大規模倒逼潮的上演也集中在這兩年，速度之快令人咋舌。縱觀該模式發展進程，所謂的燒錢、導流等手段，在遭遇大規模的倒閉潮之後，應該以一種新的視角去解讀，或許對該模式才有一個真正的認識。