2014年8月，美團網月交易額突破45億元。作為中國最好的産品經理之一，矽谷極客式創業者，十年磨礪，王興是如何一步步成熟起來，完成從産品經理到企業家嬗變的？以下為對王興創業十年的絕對幹貨總結。

　　一、光有企業家精神是不夠的

　　當年校內網因為王興未完成融資而資金鏈斷裂，被迫出售。

　　校內網融資的時候，紅杉投資人問王興他們，校內網怎麼賺錢？他們沒有想清楚，回答含糊：網站跟地理位置有關，可以做廣告投放。當時，誰能想得到SNS網站靠遊戲賺錢呢？王興他們沒有想到，所以他們的回答，別説投資人，連他們自己都不滿意。

　　對於這個問題，校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文心中第一反應是不屑，快速增長擁有大量用戶，將來賺錢的辦法一定會有，沒必要討論這個問題。投資人問到你們打算怎麼推廣？他們的答案是學生快放假了，準備做點活動吧。投資人回答，好吧，那你們回去做吧。談到價錢的時候，他們開出了數百萬美元的價格。投資人説，你這價錢開得不低啊。他們回答，再等段時間，我們就更高了。

　　王興後來反思自己的錯誤：“企業家精神最精到的描寫是，企業家本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源。但光有企業家精神是不夠的，你還得要溝通，容忍力很重要。”

　　二、只玩情懷是誤入歧途

　　網際網路時代是産品為王的時代，是完美主義者有著系統性優勢的時代，只有非常強的完美主義的人，才能把産品打磨得那麼出色，産品出色，整個公司就贏了。

　　王興是中國頂尖的産品經理之一。不過，達到這種水準的産品經理不是把用戶體驗做得好不好的問題，不是把某些東西是否做到極致的問題。對産品經理，王興的觀點是：

　　“覺得産品是要滿足用戶需求的，你要明白到底得滿足什麼樣的人什麼樣的需求，這是核心的事情。就像在微信的發展過程中，這個團隊很有文藝氣息，對吧？比較有文藝情懷，當然是錦上添花，但我認為不是關鍵。如果一個産品沒有把基本功打紮實，沒有分清楚什麼是核心需求，沒有明白要滿足用戶的哪些需求，學那些文藝情懷，完全是誤入歧途了。”

　　三、美團的“秘密武器”

　　在王興眼裏，美團網是要不斷通過IT系統的改進，培訓員工，爭取做到更高效率、更低成本，給消費者更低的價格。通俗地講，就是給消費者更多，更好，更便宜的吃喝玩樂。這不容易做到。天天低價，説著都理解，做到很難。這考驗著公司的IT能力、供應鏈管理能力。供應鏈的管理，是要靠優秀的IT技術來做支撐的。

　　王興説：“IT系統儘量用在公司的所有方方面面，各個部門、崗位、環節。通常在這個行業裏面科技的價值短期體現不出來，但長期來看，多數人低估了這個行業裏科技的價值。美團網在行業裏領先，跑得更快一點跟資訊有直接關聯，最簡單的例子，2011年6月，我們才知道美團網到底有多少人，我們做了一年半之後才時刻清楚自己有多少人，這些人是不是真的在工作。城市擴張到100個的時候，每天都有人入職，也每天都有人離職，還有吃空餉的。我們的對手很多是比我們更晚都算不清公司有多少人。”

　　四、地推“三板斧”如何煉就

　　2011年7月，美團完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當時王興受困于BD（商業拓展）部門如何管理，競爭對手的挖角讓他不勝其煩。投資人建議他去請教幹嘉偉。他比王興大10歲，是阿里巴巴67號員工、負責B2B銷售的副總裁。

　　談了5個月，王興説服幹嘉偉擔任美團COO，負責美團網的供應鏈管理，銷售部、品控部、編輯部、銷售支援部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊，感覺“美團能撐到今天挺不容易的，甚至不是犯錯誤，是壓根兒不知道什麼是錯誤。”

　　幹嘉偉的三板斧奠定了2012年的業績增長：在硬體上，改變組織結構，推出大區制；在軟體上，確立銷售管理制度；執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。

　　以前，銷售的管理主線不清晰，到底是行銷導向，還是管理和效率為導向。在幹嘉偉明確增加有效供給就能帶動業績之後，就是成本領先、效率領先。2012年美團網銷售的方向明確了，“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給。

　　美團網線上的SKU爆發性增長，交易額也爆發性增長，2012年3月份就開始狂飆猛進。品控、技術底子比別人好，方向明確了，增加供給，銷售團隊管理落實下去，效率抓上來，這就拉開了差距。到2014年8月，美團網市場份額佔比超過58%。

　　五、創業什麼錯誤不能犯

　　2011年上半年沒有盲目地打線下廣告，是美團網做得最正確的事之一。創業有時候比拼的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。在校內身上，王興吸取了教訓，一定要留下充足的資金，對現金流有足夠重視。依靠資本力量催肥催大的團購網站，在資本驟然遇冷的時刻，暴露虛胖的底子。2011年，有團購公司的員工數量，一度攀升至5000多人，這是一筆龐大的開支。2011年7月，資本市場降溫，融不到錢了，手裏的資金支撐不起擴張的規模，就趕緊踩剎車、裁員，從5000多人裁到2000多人。忙著裁員的公司，人心惶惶，人人無心工作。而美團，因為謹慎控制運營成本，迅速出擊，到2011年年底，成為市場佔有率第一的團購網站。

　　六、擱置爭議，小分隊創新

　　2012年，王興考慮將電影票這塊獨立出來，讓徐梧負責做貓眼電影。貓眼電影準備做線上選座，這涉及到一個很臟很累很重的活：線下需要安置出票機。一台機器的成本是一萬多元，如果在全國鋪設的話，這個成本至少是幾百萬元。

　　在內部，究竟為什麼要佈置出票機，爭論聲音太大，誰也沒有説服誰，僵持在那裏。按照美團網的決策邏輯是，一定要想清楚了才能大規模地幹。徐梧説：“OK，等第一季度結束了再繼續討論怎麼辦，先擱置爭議。”他帶著團隊繼續跟售票系統談判。

　　10月，徐梧結合這半年摸爬打滾學到的經驗和教訓，把問題集中起來在內部溝通：線上選座是未來趨勢，不要看現在是團購佔主流，上海已經證明這個行業的未來在於線上選座，我們必須做。出票機、售票系統這些事情做起來很痛苦，但這是完成用戶體驗必不可少的一環，雖然很臟很累，但你必須做。

　　現在，美團貓眼電影成為國內最大的電影票分銷平臺，佔了全國電影票的五分之一，全國每五張電影票，就有一張是美團貓眼銷售的。

　　七、“王興説有就有，我相信他”

　　從校內、飯否到美團網，王興早期的創業夥伴都在，現在都是美團網的骨幹力量。美團網説起來是一個大團圓的故事。當初的創業者因為創業激情湊在一起，懵懂無知、跌跌撞撞地摸索創業路，又因志趣相異而分別，最後在美團網重聚。我問王興：你們能在美團網重聚的原因是什麼?王興説了四個字：“契約精神！”

　　校內網賣掉之後，楊俊（現美團負責銷售的副總裁）繼續跟隨王興創業，是飯否網的股東之一，他因為家庭原因離開飯否網。當王興再次邀請他加入美團網的時候，美團網已經運營一段時間了，但他的股份從飯否網轉移到美團網，保留了下來。

　　王慧文在2010年底加入美團網，王興承諾了他的股份。2011年，美團網做融資，阿里巴巴的投資人做盡職調查，和王慧文發生如下對話：

　　投資人：你知道你在美團網的股份嗎？

　　王慧文：我大概是知道的。

　　投資人：你們簽協議了嘛？

　　王慧文：沒有。

　　投資人：你不擔心嗎？

　　王慧文説：不擔心，這（我的股份）是王興親口告訴我的。他説有就有，我相信他。

　　八、企業家有沒有遠見，天上地下

　　有遠見和沒遠見的企業家，差距是天上地下。前者能夠看到未來很長時間的圖景是什麼樣的，堅持正確方向，前進，才能走到目的地。有遠見，有戰略洞察力，堅持做正確的選擇，公司少走彎路，以同樣速度跑，不走彎路就比別人快。

　　遠見源於對産品本質的洞察，源於對獨立思考的堅持。很多人做團購網站，是因為團購網站夠火。但王興不是，他是真正研究團購的本質是什麼，他甚至背離了美團網老師、團購鼻祖Groupon的路。

　　Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%；美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。2012年王興提出團購“三高三低”理論：低價格、高品質，高效率、低成本，高科技、低毛利。

　　王興對團購的理解，正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。王興對團購的理解是一個尺規，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用於糾偏。每一次糾偏的細微差別，最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。

　　九、王興選高管，標準就這一條

　　在王興辦公桌上，擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他説柳傳志的管理三要素很厲害，把建隊伍放在定戰略之前。

　　一家團購網站的高管認為王興是産品經理型的人，“在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，好在美團每條業務線上各司其職的人非常優秀。”王慧文説：“這跟王興的特點有關係，他導致我們引進人才非常謹慎。我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一台階，引進錯了就下一個臺階，一進一退，差距就拉開了。”

　　王慧文接管了市場部的事，廣告投放是一件麻煩的事，他覺得自己也不能天天陷入這件事裏，需要找到一個能夠掌控住這塊業務的人，因此找到了陳敏鳴。在淘房網的時候，他跟陳敏鳴也打過交道。從2011年4月開始，王慧文就一直遊説陳敏鳴，直到8月對方加入美團網。

　　陳敏鳴能算清楚帳，什麼是該買的，什麼是不該買的渠道。很多競爭對手就是算不清這筆賬。

　　2011年，美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的陳亮、客服總監楊濤，COO幹嘉偉。原在美團網的人，強烈感覺到，每來一個人，美團網就上一個臺階。

　　在《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這書裏，我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麼做事的，在創業過程中扮演了什麼樣的角色。王興創業十年，跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力，才成就了今天的王興。

　　王興説：“感謝團隊和我一起並肩作戰，在風雨飄搖的時候，很多人堅持下來”。

　　十、創業初心，不能陷於成敗

　　王興始終“相信科技改變世界。”王興老家在福建龍岩，從小喜歡科學。他蹺課去爬火車，老師批評他頑皮，他説：“我在研究蒸汽機。”小學五六年級，他和夥伴一起接觸無線電，做錄音機、功放；中學，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創業賣數據機，討論《未來之路》描述的資訊化前景。

　　《數字化生存》是王興的網際網路啟蒙，書中説網際網路的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意，在龍岩最早一批購買電腦。1995年，王興通過撥號登錄廣州的BBS，瀏覽別人的留言，網際網路的奇妙世界就在他眼前開啟。1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺“整個世界就在自己指尖上”。

　　“喬布斯在斯坦福演講，説很多事情回頭看才能把點連起來。從我最早對電腦感興趣、學編程到後面出國，這些經歷共同影響了我的創業。”王興説。

　　“我覺得創業絕大部分人會失敗，要做最壞的打算。不過，你創業不創業，不取決於這件事會不會失敗，而是在於你對這個過程是否感興趣，是否足夠相信你的目標，就算失敗了，你覺得這個旅程是值得的，你的努力是值得，那你就幹吧。”