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萬科要闖過“事業合夥人制”三個關口

2016年07月04日02:31 新京報

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　　■ 一週談

　　萬科近來不斷向華潤示好，華潤近期也表態不同意寶能罷免萬科全體董事監事的做法。但不到最後一刻，誰也摸不清華潤的底牌。

　　萬科走到這一步，關於博弈雙方在制度框架內如何爭奪話語權的討論已經很多。最大的問題就在於，寶能直指“萬科事業合夥人計劃是體外迴圈，違規另立“中央”；就萬科而言，此前設立事業合夥人制度的初衷，就是為了抗擊“門外的野蠻人”，卻並沒有阻擋寶能的來勢洶洶。那麼，萬科的事業合夥人制度究竟出了哪些問題？

　　在萬科集團高級副總裁譚華傑去年的一篇文章中，詳細解讀了萬科的事業合夥人制。他大致歸納了事業合夥人制度的三大好處，首先是對經營層及骨幹人員的激勵強化、將經營層與企業利益與風險的捆綁加深，以及事業合夥人對於各個部門及項目的優化管理。

　　但是，事業合夥人制同樣存在三大挑戰。首先就是在合夥人持股上，雖然萬科的事業合夥人制對外宣稱並沒有改變現有股權結構，但事業合夥人加杠桿持有萬科股票，客觀上變成了一個個股東，而且隨著管理層的EP（經濟利潤）獎金匯集逐年進入股份池，管理層的股份佔有率會不斷提升，這恰恰是一心想獲得大股東話語權的寶能最為擔心的。

　　萬科的事業合夥人制度其實是管理層收購（MBO）的變體，但萬科是一家混合所有制企業，第一大股東是國有企業(華潤集團)。而MBO在國企改革中是非常敏感的議題。當年郎鹹平與國內諸多經濟學家關於MBO“原罪”的激辯至今影響深遠。因此，萬科的事業合夥人制度，對於華潤也好，對於其他中小股東也罷，是否對這一模式支援，恐怕存在諸多變數。

　　即使是在萬科的事業合夥人制度設計中，仍然存在“股權”分散的問題。200多名合夥人共同參與，由於每個人在不同階段、對於企業與自身發展的訴求不同，一旦出現重大危機，是否能保持態度與行動的集體一致，是令人存疑的。因此，萬科事業合夥人的設計者們，能否指望這一模式去形成管理層合力、共同對抗外來資本的“入侵”，至少在目前的萬寶之爭中，還沒有看到相關的成效。

　　與阿里巴巴的合夥人模式不同，阿里巴巴是純粹的民企，而且當初與雅虎的博弈能夠成功，是基於諸多特殊因素，比如當初阿里巴巴基於歷史原因形成的VIE（控股協議結構）模式，讓阿里巴巴實際由創始人和董事會主席馬雲控制，所謂的大股東雅虎也好，孫正義也罷，無法通過股權獲得企業管理權，而在萬科則不存在這一空間。

　　因此，無論萬科復牌後，華潤是否能給予王石和其他經營層更多支援，也不管王石等人能否獲得萬寶之爭的階段性勝利，他們都須明白，如何闖過“事業合夥人”關口，真正獲得理想中的股權與管理權分離效果，還有太多的功課。

　　□財經評論人畢舸

(責任編輯：羅伯特)