□葉雷

　　阿里巴巴集團從2010年開始試運作“合夥人”制度，2013年上市的時候拋出“合夥人制度”。之後，為了與法律意義上的“合夥制企業”相區分，馬雲創始的“合夥人制度”，在術語上更多地被規範化為“事業合夥人制度”。實際上，探索實施“事業合夥人制度”的企業，阿里巴巴並不是第一個。華為實行合夥人管理模式已超過10年，2015年更是開始發展全球合夥人持有公司的虛擬股份；雷軍的小米從一開始也就具有“事業合夥人制度”的鮮明色彩。經萬科總裁鬱亮喊出“職業經理人已死，事業合夥人時代誕生”，並大力推行，“事業合夥人制度”在國內開始颳起旋風，越來越多的企業開始考慮引入這項制度變革。

　　“事業合夥人制度”到底是怎樣一種現代公司制度，現在還沒有統一和明確的實質含義。實踐中，不同企業採取的具體做法也各不相同，甚至出發點也是不一樣的。HR轉型突破工作室創始人康至軍先生所著的《事業合夥人：知識時代的企業經營之道》一書，對萬科、阿里巴巴、華為、海爾四家國內企業的事業合夥人實踐展開了深度剖析，並借用“股神”巴菲特、管理學家德魯克的經典論述，特別是巴菲特伯克希爾公司的管理之道，試圖得出“知識型員工將以事業合夥人的身份，真正主導自己的事業與未來，雇用時代正在瓦解，合夥人時代即將到”的結論。

　　萬科實踐的“事業合夥人制度”，主要是通過股票跟投和項目跟投的方式，實現利益的捆綁。目前正在進一步擴大化，試圖將産業鏈上下游也變成事業合作夥伴。並希望在新機制驅動下，打破原來的職業經理人的科層化、責權化和專業化的窠臼，從金字塔式的組織機構轉變為扁平化結構，實現共創、共用、共擔的分享機制與建立新型房地産生態系統，搭建平臺式架構的發展機制，真正將打工者變成自己人，自己掌握自己的命運。

　　阿里巴巴“事業合夥人制度”的實質內容，就是“阿里巴巴集團上市後，阿里巴巴合夥人有權提名阿里巴巴過半數董事”。關於“合夥人”的規定是“馬雲和蔡崇信為永久合夥人，其餘合夥人在離開阿里巴巴或關聯公司時，其合夥人職位同時終止。在作為合夥人期間，每個合夥人都必須持有一定比例的公司股份。”其真正的實質，就是“永遠不會讓資本控制企業”。

　　作為“西方電信巨頭尊敬的敵人”，“華為不招聘員工，只尋找合夥人”，從一開始就打上了“事業合夥人制度”烙印。具體實踐中，將以前的工分制度升級為合夥人品牌分制度，用品牌分來量化衡量員工對公司的業績貢獻和文化貢獻，並建立合夥人品牌分賬戶，實行虛擬合夥人股份機制，從而讓員工與公司形成利益共同體、事業共同體和命運共同體，徹底解決員工打工心態問題，讓員工為自己合夥人事業奮鬥。

　　海爾的“事業合夥人制度”實際上就是內部創業，核心是企業平臺化、員工創客化。把大企業做小，把整個公司的經營單元，拆分成更小的業務單元，變成一個個獨立核算、自負盈虧的業務單元，自己負責産品的研發，設計、生産、銷售過程。你為公司創造多少利潤，你就能分到多少錢，人單合一，人人都是CEO，激發員工的企業家精神，其實質是重塑人與組織的關係。

　　目前正在探索“事業合夥人制度”的企業還有很多，但從已有的探索來看，我們很難簡單將其定義為一種公司治理機制，因為它既涉及到控制權安排，也涉及到企業的分享機制、發展機制、管理機制等，不同類型的企業、企業所處的發展階段不同，實施的重點可能也不一樣。但是，各種實踐的共同點也是鮮明的，就是以人為核心，以利益為紐帶改變心態，實現從打工者到事業合夥人的升級，最終實現萬科總裁鬱亮總結的四大初衷：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業、分享成就。

　　“事業合夥人制度”的雛形並非來自中國。矽谷的創業家們、華爾街的新金融家們，都在積極推動職業經理人制度向更融合的“利益相關者”轉變，職業經理人不僅擁有股票，也擁有內在的項目，包括將企業作為孵化平臺，職業經理人變成一個內部的創業者。對此，康至軍在《事業合夥人：知識時代的企業經營之道》仲介紹沃倫·巴菲特的伯克希爾公司時就説，巴菲特“有深刻的認識”，“股票期權機制事與願違”，所以巴菲特從未運用過股票期權，而是採取了獨具特色的激勵機制，因而在公司近50年的歷史上，沒有一位首席執行官主動離開。最後，又引用德魯克梳理管理的革命，管理1.0是“命令與控制”，管理2.0是“授權與支援”，管理3.0是“共創與自我管理”，從而預言“員工與管理者的關係將重塑，傳統上司與下屬的關係將消失”。

　　然而，“事業合夥人制度”至少目前還處於探索階段，正在試錯中前行。比如，關於公司控制權的問題。礙于我國的法律規定，類似阿里巴巴這樣由“合夥人”而不是股東來控制的企業，根本就無法在國內上市。如萬科一樣，已經在國內上市的企業，在現有法律框架內探索“事業合夥人制度”，也不時會面對寶能這樣的“門口野蠻人”的干擾。即使阿里巴巴已在美國成功上市，未來也可能面臨著董事會提名僵局，如果“合夥人”所提名的董事人選一而再、再而三未能獲得股東會通過，怎麼辦？

　　從情懷來講，也可能面臨邏輯缺陷。一方面，就如馬雲説的一樣，“大部分公司在失去創始人文化以後，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司”，但如果“合夥人”團隊的“情懷”本身就出了問題，而又一味堅持而對“野蠻人”説“你不夠格”，那誰來對股東的利益負責？另一方面，“合夥人”似乎是一個自我永續機構，並且其人員邊界也不確定，股東、員工及其他的公司利益相關者對其都缺乏清晰明確的控制和追責路徑，如果“合夥人”以“公司的使命和長期利益”的名義拒絕和忽視股東、員工及其他的公司利益相關者的利益訴求，怎麼辦？

　　既然“合夥人”是一個團隊，就必然面臨著團內內部的治理問題。合夥人的權責體系怎樣建立？合夥人的評價體系怎樣建立？合夥人的退出機制怎樣建立？如果“合夥人”團隊的內部治理沒有良好的機制保障，“合夥人”團隊本身就可能産生內部地震，甚至是鬧得天翻地覆。嬰兒都有一個成長的過程，我們期待“事業合夥人制度”能夠在中國率先成熟起來，成為企業持續健康發展的保障。也希望法律的開放性儘快打開，為“事業合夥人制度”提供更好的成長土壤。

　　書名：《事業合夥人：

　　知識時代的企業經營之道》

　　作者：康至軍

　　出版社：機械工業出版社