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準備金政策“倒逼”資金繞道 財務公司發展受掣肘

  • 發佈時間:2015-02-09 07:22:00  來源:中國經濟網  作者:佚名  責任編輯:姚慧婷

  1987年,我國成立了第一家企業集團財務公司——東風汽車工業財務公司,標誌著中國特色産業資本和金融資本結合的開始。從此,大型企業集團開始運用自己的金融機構融通企業內部資金,提高企業的資金管理水準和服務能力。

  不過,隨著行業規模急劇擴大,財務公司在新形勢下如何重新定位、其存款準備金率是否過高、面對利率市場化又該怎樣轉型升級等系列問題,也引發業內熱議和深思。為此,記者採訪了行業人士,對這些問題進行深度解讀。

  近日,記者了解到,截至2014年末,全國共有財務公司法人機構196家,全行業表內外資産總額5.37萬億元,行業平均資本充足率22.48%,不良資産率0.12%。在當前經濟下行壓力較大的背景下,財務公司行業資産品質高、抗風險能力強的特點得到很好體現。

  不過,由於財務公司此前定位僅為集團成員單位服務,作為非銀行業金融機構,財務公司並不被外界熟知。

  多位業內人士對記者表示,財務公司是中國經濟快速發展大背景下,企業集團對成員單位進行集約化管理的産物。目前,財務公司繳納存款準備金的政策實際上否定了財務公司資金集中管理的功能,而且還倒逼一些集團繞開財務公司做委託貸款業務,阻礙了財務公司的發展。

  可提高集團資金使用效率

  按照銀監會《企業集團財務公司管理辦法》的規定,企業集團財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司經營範圍涵蓋資金結算、存款、貸款、融資租賃、票據、貼現、債券承銷、證券投資以及財務顧問等金融業務。

  近幾年,財務公司以平均每年超過20家的速度增長。一位業內人士認為,中國經濟快速增長催生了越來越多的企業集團,在集團發展壯大的過程中産生了設立財務公司的內在需求;同時,金融服務實體經濟的理念提出之後,財務公司的審批也進一步放開。

  前述業內人士指出,我國財務公司近年發展較快,主要和企業集團發展需要資金管理平臺有關,産融結合有利於降低集團的財務風險,同時提升企業集團資金的集中管理。

  據了解,財務公司行業2014年的利潤總額為700多億元。據悉,對集團來説,財務公司更重要的作用是管控風險,提高結算效率。

  “我們財務公司通過為上下游之間正常的封閉結算,每年就可以給集團節約流動性資金超過150億元。”某財務公司人員向記者透露。

  前述業內人士表示,財務公司對集團內部流動性發揮了重要的作用,同時也節省了企業集團的費用,降低企業集團的資産負債率1~2個百分點,改善了財務報表。

  華電財務公司方面給記者簡單算了一筆賬,公司成立10年間,累計歸集資金3萬億元,累計為集團節約財務費用近50億元。

  據了解,2014年一季度末,全行業超過70%的財務公司資金集中度均高於上年,不少企業集團歸集了70%~80%的內部資金進行管理。

  除資金集中管理外,作為企業集團內部金融機構,財務公司對集團金融需求及需求變化更能夠因勢而變,提供量身定制的金融服務。如兵器裝備集團財務公司抓住2009年初經濟危機中鋼材、銅材、鋁材等重要工業原材料價格低迷契機,為成員企業提供專項用於儲備原材料的優惠封閉貸款支援,使集團成員企業能夠根據生産經營的實際需求,以接近甚至低於生産成本的市場價格儲備鋼材等7種生産原材料,直接降低採購成本約25%。

  業內:財務公司應發揮優勢

  隨著利率市場化加速,財務公司一方面要服務集團成員單位,另一方面也需要跟上時代步伐,那麼,財務公司的定位是否需要作出調整?

  前述業內人士認為,目前,財務公司的定位確實是一個問題,企業集團對其定位是成本中心、服務中心還是利潤中心?另外,監管層對其定位是純粹的銀行類金融機構還是準金融機構也需要探討。

  “主要是企業集團對財務公司的定位問題,從國內外來看,財務公司是(集團的)內部銀行,屬於企業司庫平臺,集團如果將財務公司定位司庫就要利用好,而不是利用財務公司賺錢;另外,監管部門對財務公司的定位也要清晰,財務公司屬於內部部門,存在風險,但和商業銀行不同,有集團兜底,監管尺度應該把握好,不能遏制其發展;同時,財務公司內部定位也要清楚,作為金融服務不能全靠集團的行政支援,同時要將注意力向內集中,也不應該將注意力過多集中在外部市場賺錢。”前述業內人士説。

  前述業內人士表示,財務公司可在産業鏈金融發揮獨特的優勢,實現彎道超越。“財務公司可以將集團資訊系統的優勢,包括客戶資訊、物流資訊、發票資訊和倉儲資訊進行整合。”

  業內呼籲政策適度放開

  作為非銀行業存款機構,財務公司在業務監管的指標上存在諸多爭議點。

  前述業內人士對記者表示,財務公司是全牌照,但落腳點在集團內部,在業務規模上産生了天花板。很多産品財務公司都可以做,服務範圍上需要適度的突破,而且,短期流動性管理工具對財務公司限制也很多、監管過嚴,制約了財務公司的發展。

  事實上,財務公司存款準備金問題已存在多年。

  2008年之前,財務公司參照大型商業銀行的標準上繳存款準備金。2008年之後,央行將財務公司的存準率下調至低於大型商業銀行5個百分點,在一定程度上緩解了企業集團貨幣資金被大量凍結的壓力,支援了實體産業的發展。

  不過,在財務公司看來,差別化的力度還遠遠不夠。2014年全國“兩會”期間,多名人大代表聯名建議進一步降低財務公司存款準備金率至8%~10%。

  同時,前述業內人士認為,目前財務公司繳納存款準備金的政策實際上否定了財務公司資金集中管理的功能,從財務公司角度來看,資金集中越多越好,但從集團來看,收較高的存款準備金,是一個成本損失,大量的流動性受到限制,而且存款準備金的利率很低。目前,財務公司存款準備金率為14%,需上繳存款準備金約4000億元。

  前述業內人士認為,對財務公司定向大幅度降準,更能夠保障資金流向實體經濟,而不是流向股市,且不存在因財務公司存準率過低導致商業銀行一般存款借道政策洼地規避繳準的問題,財務公司服務的邊界性阻斷了發生借道的可能性,這一推論也為歷史數據所證實。

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  趨勢

  利息收入佔比超八成 財務公司亟待轉型

  隨著利率市場化穩步推進,對金融機構首當其衝的影響是息差收窄,作為非銀行金融機構的財務公司也不例外,而財務公司如何應對利率市場化,轉變經營和增長方式,實現轉型升級已成行業共識。

  日前,銀監會非銀部主任李伏安在中國財務公司協會2014年會員大會上表示,三年來,財務公司行業作為金融體系中的重要組成部分實現了快速發展,財務公司要突出創新驅動,推動發展模式轉變。

  據悉,財務公司此前主要以信貸規模、同業存款增長作為盈利模式,在全行業利潤中,利息收入佔比平均在80%以上。可以預見,利率市場化後,隨著貸款收益下降、存款成本上升,財務公司的息差會越來越小。

  業內人士向記者表示,財務公司應該緊跟市場化步伐,結合自身的優勢主動出擊。

  息差收窄倒逼轉型

  前述業內人士向記者表示,財務公司自出現以來,一直以信貸規模、同業存款增長為主要盈利模式,在全行業利潤中,利息收入佔比平均在80%以上。很明顯,利率市場化之後,以前那種簡單依賴規模擴張的模式,會隨著貸款收益下降、存款成本上升而顯得難以為繼。

  “在利率市場化加速的情況下,財務公司想要獲得進一步發展,就不能被政策推著走,而應主動出擊,加速向市場化轉型。”前述業內人士認為,利率市場化在給財務公司帶來挑戰的同時,更帶來了轉型的動力,可以倒逼財務公司在市場上實現彎道超車。

  某財務公司人士此前也向記者表示,“利率市場化給財務公司開展債券發行承銷、諮詢顧問、結算清算等中間業務帶來機遇。我們公司正在向以價值創造與資金需求來確定負債結構與規模的經營模式轉變。”

  財務公司轉型路徑各不相同

  一方面,國企改革如火如荼,企業集團轉型升級是大勢所趨;另一方面,央企和國企財務公司在全行業佔絕大多數。財務公司作為企業集團的“內部銀行”,以服務集團為首要原則,隨著企業集團戰略調整和轉型升級,財務公司的服務為滿足集團需求,也要跟上企業集團的步伐,進行轉型升級。

  “財務公司相當於企業集團的毛,企業集團則是皮,皮之不存毛將焉附,所以要根據集團的特點確定財務公司的發展。”某財務公司總經理向記者表示,由於財務公司背靠的企業集團所處行業不同,其轉型升級的路徑也有很大不同。

  目前,鋼鐵行業已步入“微利時代”,傳統的鋼鐵行銷和貿易模式亟待轉型升級。據了解,進軍電子商務,打造鋼鐵電商生態圈,成為寶鋼實施“從製造向服務”轉型的重要戰略舉措。

  寶鋼財務公司相關人士表示,“寶鋼電子商務産業的快速發展,對於財務公司而言,既是機遇更是挑戰。財務公司緊跟集團發展戰略,將金融功能與産業需求緊密結合,基於‘電商平臺+産業鏈’的路徑開展網際網路金融服務。這是財務公司在網際網路經濟、利率市場化的時代大背景下,産融結合的角度,用網際網路的手段,探索財務公司轉型發展的新路。

  上述寶鋼財務公司人士介紹,財務公司為電商平臺提供配套金融服務,借助資訊技術和網際網路思維,將支付和融資業務嵌入平臺交易流程,沿産業鏈上下游延伸金融服務。已先後開展“寶付通”線上支付、“寶融通”線上融資服務以及“資源GO”平臺線上票據貼現融資服務。

  “財務公司開展産業鏈金融,大有可為,是財務公司實現轉型發展的一個重要方式。”某業內人士表示。

  産業鏈業務具獨特優勢

  2014年,銀監會批准5家財務公司試點延伸産業鏈金融服務。北汽財務公司、格力財務公司等榜上有名。

  北汽財務公司相關人士介紹,公司以此為契機,針對集團內部及外部零部件企業資金缺乏的情況,設計了供應鏈金融産品——“財票通”和“財保通”,探索多樣化的金融服務手段,促進産業鏈協調發展。

  格力集團對格力財務公司延伸産業鏈服務給予極大的支援,將這項工作定位為公司戰略。其財務公司相關人士表示,這使得格力財務公司可以依託格力電器的核心地位,借助其在産業鏈上物流、商品流、資訊流的管理與控制,通過資金的封閉運作,有效推進延伸産業鏈金融服務。

  前述業內人士表示,財務公司産業鏈金融業務雖然比商業銀行開展得晚,但具有商業銀行不可比的諸多獨特競爭優勢,如出身實業、資訊更為對稱、協同更為順暢等。

  “以某電力能源集團為例,其在主營貨物購銷環節和基建工程物資採購環節每年的交易規模分別高達近萬億元和逾千億元,由此形成的應收應付賬款餘額也在數千億元規模。這些交易,一部分屬於成員之間的交易,兩頭都在內,一部分交易一頭在內、一頭在外。在數量龐大的上下游客戶中,不少是中小微企業。這些企業主體信用評級通常不高,但因與該電力能源集團等核心企業交易,相關交易債項評級卻可以借助該電力能源集團的高信用評級,實現信用分享。”前述業內人士表示。

  另外,近年來,隨著我國石油進口依存度不斷攀升,“走出去”掌控更多海外油氣資源,成為國內油企特別是石油央企保障國家能源安全的責任之一。

  中油財務公司相關人士介紹,隨著中石油集團提出要建設綜合性國際能源公司,海外業務由此進入快速發展通道,而海外業務的快速擴張需要強有力的資金保障,特別是建立低成本、多渠道、高效率的融資體系,成為中油財務公司的首要考慮。

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  樣本

  創設總分賬戶模式石化財務公司賬戶可實現外部結算功能

  近年來,我國財務公司發展快速,隨著企業集團將財務公司的發展作為集團戰略進行佈局,如何深入挖掘資金集中管理功能,已成為財務公司未來發展的主攻方向。

  資金集中走在行業前沿的中國石化財務有限責任公司 (以下簡稱石化財務公司)創新建立了總分賬戶模式。記者對石化財務公司相關人士進行了採訪,對這一模式進行了深入了解。

  記者了解到,石化財務公司的總分賬戶實行的是資金一次歸集,企業集團以財務公司為平臺,以商業銀行為依託,將財務公司在商業銀行開立的賬戶設為總賬戶,集團公司統一為下屬成員單位在商業銀行當地分支機構開立分賬戶,通過建立財務公司總賬戶與成員單位分賬戶之間,以及成員單位分賬戶與其財務公司內部結算賬戶之間的一一對應關係,形成了企業集團集中管控的總分賬戶體系。

  前述石化財務公司人士介紹,財務公司內部結算賬戶體系本來游離於人行清算體系之外,但總分賬戶模式下,通過在合作銀行開立分賬戶,並建立分賬戶與財務公司賬戶間的映射關係,使得財務公司賬戶具備了外部結算的能力。

  資金實現一次歸集

  企業集團資金集中管理,就是通過建立集團內部集中統一的資金管理體制和資金運作機制,對成員單位的資金實施集中管控、統一調劑、盈虧互補,實現資金統籌運作、收支集中控制、籌融資統一策劃。

  據了解,提升企業集團資金集中管理水準、有效發揮財務公司作用以及商業銀行增強市場競爭力等都是總分賬戶模式産生的重要原因。目前,企業集團實現資金集中主要分為兩種類型:一種是二次歸集;另一種則是一次歸集,如石化財務公司的總分賬戶模式。

  前述石化財務公司人士表示,財務公司內部結算賬戶體系原本游離於人行清算體系之外,但在總分賬戶模式下,通過在合作銀行開立分賬戶,並建立分賬戶與財務公司賬戶間的映射關係,使得財務公司賬戶具備了外部結算的能力。“作為總分賬戶模式實現的重要環節,分賬戶不但和財務公司內部結算賬戶存在映射關係,還和相應行別的總賬戶存在資金聯動關係。分賬戶收款會逐筆實時歸集到總賬戶,分賬戶付款則由總賬戶實時逐筆補平。”

  據悉,採取資金集中管理模式,主要取決於中國石化集團生産經營特點和管理模式,該集團全國性分、子公司多、産業鏈長,業務遍佈全國乃至全球。

  前述石化財務公司人士介紹,理論上,二次歸集也能夠滿足需要,但對企業帶來不便利之處,“財務公司1988年成立後就開始做資金集中管理系統,內部結算就開始做了,當時主要還是依託銀行的二次歸集,資金集中管理在2000年就已經開始實行,2008年在二次歸集的基礎上變成一次歸集。”前述石化財務公司相關人士告訴記者。

  之所以實現上述操作,據記者了解,主要是石化財務公司平臺和中國石化集團的預算系統以及會計系統都是連通的,這樣,企業報了預算之後,每天的收款、付款都在財務公司平臺裏面封閉運作。不光是資金簡單歸集,財務公司的規模和作用、資金管理效率都得到明顯增強。

  正式啟用分賬戶達7350個

  前述石化財務公司人士表示,中國石化集團集中統一的 “資金池”成功實現了集團公司資金整體統籌運作,節約了資金運作成本,降低了財務費用,進一步提高了各類銀行賬戶使用的規範性和安全性,集團公司整體資金管理水準得到顯著提高。

  據初步測算,截至2013年末,中國石化集團資金集中管理項目累計創造效益超過300億元。2014年度,石化財務公司完成內外資金結算量2403.2萬筆,結算資金規模達到45.3萬億元,分別是2007年的135.8倍和3.8倍。截至2014年底,石化財務公司在用的成員企業賬戶共計2061個,正式啟用的分賬戶7350個。

  另據測算,2013年底,中國石化集團通過石化財務公司總分賬戶收款集中度達92.81%,付款集中度達97.87%。

  雖然財務公司資金集中管理模式要根據不同的企業集團特點和發展模式來決定,那麼,資金集中管理的必要條件是什麼?

  前述石化財務公司人士告訴記者,這主要取決於集團公司對資金集中管理的認識理解,以及是否下定決心推動這個事情,同時,財務公司要制定形成一整套完整、科學的方案;另一個,是要和商業銀行建立合作共贏的關係;最後,也離不開監管政策的大力支援。

  目前,企業集團混合所有制改革對財務公司的資金集中管理模式也提出了新的更高的要求。

  前述石化財務公司人士介紹,該公司要積極適應“集團化管控、一體化管理、市場化運營、規範化治理”等發展模式和要求,打通集團內部眾多上市公司的“資金分池”,形成集團公司統一的“大資金池”,進一步拓寬資金集中範圍和深度,提高內部資金融通和使用效率。此外,下一步如何將票據資源納入現有的資金集中管理模式、加強集團票據資源全預算管理也是正在思考的問題。

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