孫宋二人的漫長談判仍籠罩在謎團之中，綠城何去何從目前尚無定論。

　　隨著綠城前10個月業績報告的披露，業內關注到，孫宏斌治下的綠城銷售速度出現了大幅加快，但隨之而來的是來自業主的一些不滿。

　　如何平衡品質和利潤?對宋衛平和孫宏斌來説，都是要考慮的問題。如果宋衛平回歸，綠城是否又會回到銷售緩慢的舊模式?綠城一次又一次的資金鏈危機，是否會再次上演?

　　在今年半年報中，綠城表示，將豐富産品線，針對更寬廣的客戶群開發産品。

　　約600億元庫存有待去化

　　在宋衛平“回歸綠城”傳得沸沸颺颺之時，綠城集團總經理田強突然發佈一份內部信，歷數融創帶來的改變，把綠城內部的隱憂暴露出來。

　　自從今年三季度接管綠城運營管理以來，孫宏斌的首要目標是加速銷售去存貨。綠城今年上半年總共銷售305億元。而融創接手後的三季度，實現銷售352億元，回款235億元。

　　田強在信中稱，新的管理團隊到來後進行了許多整改，對不合理的開發節奏和支付堅決調整，之前若干年積累下來的對公司經營有重大影響和風險的，涉及近30個項目的重點難點問題進行了突擊解決。

　　田強認為，由於此前綠城在定位上不夠準確，導致公司積壓大量難以消化的大面積、高總價、長週期庫存，佔集團近1000億元庫存的60%。這些都將是考驗綠城銷售團隊的難點問題。公司目前“相當比例的項目産品成本遠高於市場標準，成本遠超市場售價的承載能力。”

　　如果田強的信屬實，那麼綠城還有600億元難以消化的庫存。如果宋衛平回歸，從孫宏斌搭建的高週轉模式回歸以往，綠城將如何解決這一難題?

　　目前合同銷售額超上半年

　　宋衛平以對産品品質偏執狂式的追求聞名于業內，但以往的綠城也飽受銷售去化緩慢的困擾。

　　“很多項目他都要親自看材料、研究戶型，有時夜裏12點還要去現場研究。老宋幹得很辛苦，夏一波也心疼，想過讓他退休。”一位曾在綠城任職的員工告訴記者，宋衛平將大量的心血花在産品品質研究上，不論是在杭州還是合肥、長沙，標準要求都極高。

　　在銷售方面，宋衛平有些“無為而治”的態度。老綠城一向是靠品牌、産品品質吸引客戶，負責銷售的隊伍作風不夠強悍，還有一些銷售員工來自關係戶，礙於人情，也留在綠城的隊伍裏。

　　該綠城前員工認為，宋氏管理風格下的綠城是“藝術品”。多年來綠城吸引了很多粉絲，許多人因為綠城品牌前來購房，還有一些富商以收藏的方式購買綠城許多産品。但這樣的狀態很容易在經濟下行、市場冰封的時候，讓綠城陷入困境。

　　融創的到來，帶來了完全不同的風格。來自融創的上海融綠平臺董事長王虹斌在銷售方面抓得很緊、很強勢，銷售速度加快了。今年前10月，綠城累計銷售584億元，10月單月銷售達到159億元，創下年內新高。下半年4個月合同銷售額超過上半年6個月業績。

　　今年8月，在綠城半年報業績發佈會上，孫宏斌向記者表示，不能絕對不降價，需要視行情而定。不能在競爭對手降價的情況下仍然堅守不動。靈活的價格是融創主導下的綠城快速去化的因素之一，也成為雙方的一大分歧。

　　克而瑞研究總監薛建雄認為，綠城這幾個月大量消化庫存，優質項目去化了一大部分。

　　後續表現尚需市場檢驗

　　綠城在今年半年報中稱，“未來要針對更加寬廣的客戶群體做好産品差異化和多樣化的研發和應用，以更加豐富的産品線滿足更寬廣的市場需求，以保證産品快速週轉。”

　　上述前綠城員工告訴記者，此前，綠城認為一些地塊品質好，就會出手拿地，有時會出現樓板價高過當地二手房價的現象，開發出的産品通常都是所在區域比較貴的。

　　以今年曾經打出“宋氏綠城、絕版珍藏”廣告語的上海綠城錦繡蘭庭為例，其平均價格在6.2萬元/平方米，周邊的其他二手房價都在5萬元/平方米左右，有著不小的差距。綠城旗下有別墅、多層公寓、高層公寓等産品類型。其中綠城的玫瑰園項目，主打高端別墅。

　　孫宏斌也曾表示，綠城的産品不是針對剛需的，只針對高端人群。在他的思路下，綠城專注高端産品線，其他部分市場融創品牌可以補足。

　　一位房地産企業高管認為，中國的富豪人群對豪宅的熱情有所減退，主要是因為豪宅的投資價值不如以往。如果宋衛平回歸，且繼續堅持高端路線，或許會再次陷入以往的困境。

　　蘭德諮詢總裁宋延慶對綠城的未來表示樂觀，他告訴記者，現階段市場處在供大於求的狀態，購房者有了更多的機會進行比較、挑選，更容易青睞有品質的産品。

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　　記者觀察

　　宋衛平和孫宏斌因利益佔位而爭

　　宋衛平和孫宏斌之爭，與其説是企業文化與基因之爭，不如説是利益之爭，其中的核心命題是消費者、股東、供應商以及員工，還有全社會的利益相關人，是這些方面的利益問題。

　　究竟誰的利益放在前，誰的利益放在後?這才是真正的問題。孫宏斌選擇了股東和員工，這在他11月6日發表的微信上就已經明確表態。宋衛平選擇的是業主、供應商、項目小股東以及和綠城有著千絲萬縷聯繫的社會相關方。

　　困擾孫宏斌和宋衛平的問題，其實也是影響全球幾百年商業史的重大命題。股東、消費者、員工、上下游的供應商，誰的利益應該更為優先照顧?如果無法照顧到所有人的利益，起碼需要平衡所有方的利益，而不是使其中一方利益受損。這是一種商業博弈。

　　從這件事來看，雙方都很難平衡好這些利益方，最終導致了孫宏斌和宋衛平分手。

　　然而，這兩家公司客觀上又有著相互攜手，繼續共進合作的需要。綠城的品牌影響力和對高端市場的産品號召力，是孫宏斌最為心動的。所以，在年中的記者會上，他才會説有了綠城，可以指哪打哪，進軍全國所有的一線城市。融綠之所以能成為融創的發展核心，顯然不是偶然。

　　同樣，融創的狼性行銷，也是宋衛平旗下綠城急需的。沒有能夠快速銷售去化的能力，綠城在下一輪市場調整期內，會因為現金流的隱患而付出代價。

　　兩家公司都有攜手對方，提升自己實力的需求和動因。正如蘭德諮詢總裁宋延慶所説，未來雙方還有可能在集團層面上進行協作，提升自己的競爭實力。

　　但是，無論如何，兩家公司因為各自所追求的目標不一致，最終走向分手，不能不成為業界的一件憾事。這件事也給未來的房地産行業並購提供了一個案例預警:在對並購對手進行盡職調查時，調查的內容絕不能僅僅涉及財務，還要了解雙方的目標、文化以及企業的社會關係。