金融讀書匯|陳春花：從案例出發，現代企業管理如何才能激活個體，贏在未來

　　北京大學王寬誠講席教授，國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花于4月3日晚做客中國網財經聯合頭條財經共同舉辦的金融讀書匯，詳解企業組織在今天所遭遇的挑戰，摸底成功的企業管理之道。

　　“共生型組織”是陳春花針對企業管理提出的概念。在走訪了幾十家企業後，陳春花在此次訪談中總結道，所謂“‘共生型組織’，最簡單而言，就是在合作的要求下，相同領域甚至不同領域的組織不再是競爭對手，而轉變為榮辱與共的命運共同體。”

　　對最近網際網路公司洶湧的“結構優化”潮，陳春花解讀稱，此番“結構優化”的提出，並不完全是為了去管理層次，更重要的原因是要讓組織具有擁抱不確定性的能力，使得組織具有面向未來的能力，這一方面與公司戰略高度契合，一方面因應環境所做出的調整。

　　在當前經濟週期環境下，企業如何“活下去”，陳春花建議，企業一定要回到“顧客價值”，與顧客在一起，一定要關注與誰合作的問題，尋找“生長空間”，所以關鍵不是狼性管理、向KPI對齊，關鍵是如何激活組織成員，去為顧客創造價值。

　　此次訪談，陳春花還分享了很多《共生》裏的優秀企業案例，如阿里巴巴的合夥人制度，華為的“財富與權力的分享計劃”，萬科的職業經理人制度等等，詳細摸底了各類企業管理制度的模式，為現代企業管理建言獻策。

　　以下為訪談實錄：

　　中國網財經：歡迎北京大學陳春花教授做客“中國網財經”聯合“頭條財經”共同舉辦的“金融讀書匯”，《共生》一書出版後廣受業內關注，請您先簡單介紹一下本書的寫作背景和寫作緣由吧！

　　陳春花：我一直從事組織與文化管理研究，同時也專注于中國企業成長模式研究近30年，在這個過程讓我養成了，近距離觀察企業，並長期跟蹤研究的習慣。從2012年開始，我開始用大量的時間去觀察網際網路技術背景下企業組織發展的挑戰與創新，也走訪了大約23家領先的企業，這一系列的調研，讓我們可以了解到不同行業、不同所有制、不同領域的中國企業在組織形態與發展路徑選擇上所做的探索，這些鮮活的中國企業實踐，讓我再一次聚焦在組織管理與組織創新研究上，他們所給予我的啟發，讓我可以想透：組織在今天所遭遇的挑戰是什麼？解決之道是什麼？

　　2012年網際網路蓬勃興的幾年間，組織所遭遇的挑戰前所未有，很多新興的網際網路企業，不斷創新商業模式、組織模式，一系列富有成效的企業實踐，既給研究學者提供了豐富的案例，也給研究學者帶來巨大的壓力，似乎研究滯後於企業實踐。在持續6年的觀察與研究中，讓我真切地感受到，組織在今天所遭遇到挑戰的確有著完全不同的特徵，比如“強個體”的出現，傳統的雇傭關係無法滿足個體價值等等；一些新興的組織形式，比如海爾的“人單合一”模式，騰訊的“活水計劃”，華為的“財富與權力的分享計劃”等等，用過去100年發展起來的組織管理理論，已經無法涵蓋這些新的組織模式，也無法回答組織遇到新挑戰而帶來的新問題。所以，我決定針對這些展開研究，力圖尋找到組織管理的新範式，以及新的組織發展途徑。

　　中國網財經：您整本書都在講“共生型組織”，您能用最簡潔的語言向讀者介紹一下，什麼是“共生型組織”嗎？它的核心內容和特徵是什麼呢？您是否可以列舉一兩個國際、國內的典型case來解讀“共生型組織”嗎。

　　陳春花：“共生型組織”最簡單而言，就是：在合作的要求下，相同領域甚至不同領域的組織不再是競爭對手，而轉變為榮辱與共的命運共同體。

　　從本質上而言，共生型組織是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網路成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共用，進而創造單個組織無法實現的高水準發展。共生型組織的生態網路摒棄了傳統的單線競爭的線性思維，打破了價值活動分離的機械模式，真正圍繞顧客價值創造開展，將理解和創造顧客價值作為組織的核心，進而使創造價值的各個環節以及不同的組織按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及有機互動。

　　共生型組織的核心內容就是，將顧客的需求與高效的供應體系相連接，利用網際網路技術實現合作各方的無縫連接，獲得更高效率的問題解決方法，從而形成命運共同體。

　　共生型組織有四大核心特徵：互為主體性，整體多利性，柔韌靈活性，效率協同性。共生型組織是指通過合作與共用而建立起的一種整體高效的綜合有機系統，這種組織互為主體、靈活高效、整體合一，能夠實現系統中任何一方主體都無法單獨實現的高水準發展。

　　例如：7-Eleven。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截止2017年6月底，7-Eleven在全日本開有19588家連鎖店，每天有超過2000萬人次光顧7-Eleven，享受24小時全天候和全渠道的便利服務。然而，7-Eleven基本沒有自己的直營商店，更沒有屬於自己的工廠和配送中心，但是卻可以創造驚人的利潤，這背後與其打造的相互依靠的生態系統有密切的關係。7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全職員工，其餘人員全部是加盟店、製造商和供應商的僱員。7-Eleven打造了理念、資源、用戶以及成果的共用平臺，為所有參與方創造了巨大的商機，並達到了相互的興旺與繁榮。

　　再如：洛可可公司。從公司建立初期，創始人賈偉就在探索和創新更有效的公司管理模式，並逐漸摸索出一條自己的路——上上細胞管理，它不同於工作室和企業的管理模式，但是又把二者巧妙地結合到一起。上上細胞管理把公司變成一個個小單位，稱為“上上細胞”，每個“上上細胞”都是一個完整的團組，擁有獨立的“上上”財務管理、“上上”品質管理、“上上”客戶管理、“上上”服務流程管理等七個管理體系。在“上上細胞”背後，是洛可可在總公司層面的配合和支援，並且承諾當公司利益和“上上細胞”利益發生衝突的時候，以“上上細胞”的利益為主。洛可可通過“上上細胞”的設置把個人的能力整合為一個平臺，他們既可以自由地發揮主動性和創造性，又可以相互合作和幫助。賈偉描述洛可可總公司和“上上細胞”之間的關係是，“所有的‘上上細胞’背後必須有品牌支撐，沒有品牌支撐這些‘細胞’是活不下去的，與此同時，‘上上細胞’提供優秀的設計和服務給客戶，凝聚一批客戶。”

　　中國網財經：為什麼説共生型組織是“似水一樣”的組織？這其中有什麼內在的聯繫呢？

　　陳春花：在2015年，我就曾經用“水樣的組織”來描述網際網路技術背景下的組織形態，因為在不確定的環境下，需要組織具有柔性，具有融合環境的能力，具有擁抱不確定性的能力，而水最大的特徵，就是沒有固定的結構，與環境相容，低溫之下結成冰，高溫之下成蒸氣，遇到不同的器皿就會展示出不同的形狀，遇到阻礙則可以繞行，用老子的視角，水利萬物而不爭。水的這些特徵正是不確定時代組織所要具備的特徵。

　　到2018年，我最後確定用“共生型組織”來描述全新的組織形態，並認為共生型組織是“似水一樣”的組織。共生型組織是依據環境變化，以顧客為核心，建立起的似水一樣柔性的組織，它是開放而包容的，是像水一樣的組織，一方面，水可以依據所在容器的結構無限制地改變自身的形狀，沒有固定結構的桎梏，水是柔性而多變的；另一方面，水是堅韌而頑強的，它可以滴穿頑石，磨圓棱角，甚至可以包容一切。水的特徵表現在一個組織裏，就是組織的開放和彈性，像水一樣變換，可以面對環境帶來的近乎所有挑戰。開放組織是為組織未來的成長佈局，開放的組織充滿激情和活力，將擁有更好的顧客群和更好的合作夥伴，獲得跨領域價值下的利益最大化。

　　中國網財經：您在書中提到，共生型組織的信仰包括：自我約束、中和利他、致力生長。一個企業該如何將這三個元素有效地組合到一起呢？有沒有成功的企業案例可以給我們分享一下呢？

　　陳春花：企業的成長受制于企業自身的價值空間，很多時候，企業是否能夠持續發展，並不是因為市場的機會不夠，也不是因為行業的空間不足，最重要的原因是企業自身的價值空間不夠，所以，當企業增長遇到天花板的時候，往往是因為企業沒有共生信仰所致。我們之所以堅持共生型組織的信仰包括：自我約束、中和利他、致力生長，是因為這三個信仰的內涵，可以為企業成長奠定可持續發展的空間。能夠自我約束的企業，可以知道選擇不做什麼，從而更加聚焦核心價值；中和利他的企業會擁有真正的、長期的合作夥伴；致力生長幫助企業超越競爭，遠離競爭。

　　我以蘋果公司為例：蘋果公司對簡潔的專注也是“自我約束”風格的淋漓體現。喬布斯曾經如此評價自己，“我有這樣一句魔咒——專注與簡單。簡單之所以比複雜更難，是因為你必須努力地清空你的大腦，讓它變得簡單。但這種努力最終被證實為有價值，因為你一旦進入那個境界，便可以撼動大山。”喬布斯對簡潔的近乎偏執追求，實質是對顧客體驗的極致化。喬布斯認為，“蘋果生活在一個生態系統中，在這個生態系統中需要相互幫助。”蘋果公司與谷歌、耐克、微軟等多家組織合作，搭建了包括供應商、生産商以及用戶等在內的價值網路，推崇由價值網路帶來的合作共贏。在這個多方聯合的價值網路中，蘋果處於中心位置，不僅保證了對用戶體驗的有效管理，而且帶動了合作主體的和諧發展。通過生態系統的運作，蘋果公司不僅來了其他合作者的利益共用，而且豐富了自身的創意與價值。

　　中國網財經：您在書中提到，數字化的時代，企業戰略應該從“求贏”轉向“尋找生長空間”，您認為導致這個根本性轉變的原因是什麼？

　　陳春花：在工業時代，行業和資源的邊界相對清晰，企業在一個條塊分明的空間尋求立足點，遵循的是“競爭邏輯”。競爭邏輯將企業視為在同一個競技場上博弈對抗的對手，客戶則是這場比賽的裁判。企業通過定義和不斷加強自身的比較優勢，滿足客戶的需求。誰把客戶需求滿足得更好，則能實現最終的目標——“贏”得競爭。因此，一直以來都有“商場如戰場”的比喻，用來形容工業時代的競爭態勢和邏輯，是非常合適的。

　　走到數字時代，最大的改變是：隨著技術應用打開了人、産品和行業之間的連通性，資源和産業的邊界約束條件發生了變化。很多時候，我們甚至不知道“對手是誰？”“你和誰去競爭？”，在這樣的背景下，與誰合作顯現的更加重要，也更加容易獲得發展的機會，也就是，採用“共生邏輯”而非“競爭邏輯”可以活得更好。共生邏輯將企業、客戶、同儕、其他産業的夥伴等視作同一個生態系統中的參與者，通過彼此滋養、相互促進推動生態的繁榮。在共生邏輯下，最終的目標不是“贏”，而是尋找生長空間；實現的方式也不是比別人做得更好，而是追求客戶價值——不僅僅是滿足已有的需求，更是充分調動技術和應用的組合不斷喚醒和創造需求。

　　中國網財經：共生型組織中“領導”充當了一個什麼樣的角色？“領導”應該從哪些方面幫助成員共同成長？

　　陳春花：在《激活組織》一書中對於領導者的新角色做出描述，那就是領導者是一個“布道者”、“設計者”以及“夥伴”。這三個全新的角色是在網際網路背景下，在組織內部對企業領導者提出的要求。

　　共生型組織中，領導者的角色需要從內部轉移到外部，需要以更大努力來構建生態系統，來形成更廣泛的價值創造集合，所以除了在組織內部所要轉換的角色之外，挑戰更大的是要在組織外部，與不同的共生體成員達成共識並創造價值，這就需要領導者再一次做出轉變，這個轉變的核心是“無我”。

　　在共生型組織之中，領導是牽引陪伴、協同管理和協助賦能的過程。共生型組織的領導者們負責建立一種組織網路，能夠讓其他成員不斷增進了解組織與環境間的複雜性，了解各組織成員彼此的價值判斷與價值協同，了解各組織成員間協同工作的標準、流程以及共生文化的取向，需要保持有效的溝通，以達成持續改善共同為顧客創造價值的成效，也就是領導者要對共生型組織成員的的價值成長負責，而不僅僅是對自己所在的組織價值負責，這也是“無我”的內在意義。

　　共生型組織領導者的牽引陪伴的角色，就是要幫助自己所在組織的內部成員能夠理解共生型組織所需要的行為準則，發展方向以及可能出現的衝突管理，以幫助自己所在組織價值判斷能夠與共生型組織保持一致。共生型組織領導者的協同管理的角色，就是要整合所有成員共同工作，能使各組織成員在協同工作上有所突破，獲得各組織成員通過協同工作所獲得的綜效更高。共生型組織領導者的協助賦能的角色，就是要領導者能夠協助其他組織展開工作，賦能者就是要幫助各組織成員培養對於共生系統的了解能力，彼此加持共用成長。

　　能將牽引陪伴、協同管理和協助賦能三個角色都扮演好的領導者，才稱之為共生型組織的領導者，這樣的領導者以“無我”打造組織大系統的協同價值環境，併為每一個組織成員賦能。“無我”的領導力是由堅持共同價值，協同工作，有效溝通構成，領導者借此創造並管理共生型組織的整個大系統效率。

　　中國網財經：您認為普通員工應該如何與組織建立更積極的價值關係？您對當下的年輕人有哪些建議呢？

　　陳春花：普通的員工需要和組織建立更積極的價值關係，唯有這樣，員工才有機會發揮自己的價值並獲得屬於自己的績效。建立積極的價值關係需要認識到以下兩點：

　　正確認識自己在組織中的價值。要做到這一點需要了解到，組織是由人的行為構成，不是由人構成。那麼組織所需要的行為是什麼？首先，構成各自意願作出貢獻。如果你不願意為組織做貢獻的時候，你就不在組織裏面。其次，有共同的非個性化的協作目標。組織首先是不考慮個人的目標的，認識組織的目標。 再次，彼此能夠相互進行資訊交流。

　　正確認識個體與組織之間有四個詞，“協同”：組織成員之間一定要協同，協同是由什麼做到的？來自你對組織的“貢獻”。但是個體為什麼願意做貢獻？貢獻源於組織與個體的滿足感做了“交換”。如果當組織不能給個體滿足感的時候，個體其實是不願意做“交換”的。當貢獻和滿足感交換之後，組織如何讓個體覺得滿足？這就需要最後一個動作，就是“價值分配”。

　　能夠理解到這兩點，可以幫助到員工和組織建立積極價值關係。

　　基於這樣的理解，所以我常常對年輕人説，你要找一個與你的目標一致，價值觀一致的組織，不光看待遇，而是要看你是否願意為這個組織付出，如果不願意，這個組織不適合你。同時，因為組織首先是非個性化的，所以，你一定要保證自己跟組織目標是一致的，如果不一致，你會很痛苦。哪怕組織給你再多，你還是會很痛苦，然後你一定會離開這個組織。

　　我還建議，你要和組織要有共同的語境，大家講的話是要相互聽得懂的。這些相互的資訊是可以分享的，所以我用了一個特殊的詞——心靈上的溝通。我們也常常把這個稱為同呼吸共命運。在組織中個體語境一致的時候，組織才構成。如果你不願意認同組織的語境，你也無法建立積極的有價值的關係。

　　中國網財經：阿里巴巴經常將自己的成功歸功於自己的合夥人制，可以給用戶科普一下這種合夥人制及其與“共生型組織”的異同嗎？除了阿里巴巴，您覺得還有哪些企業是合夥人製成功的？

　　陳春花：先讓我們來了解一下“合夥人制”的基本概念。“合夥人制”主要可以分為三類：即業務合夥、事業合夥、股份合夥。在商業實踐中很多企業會運用到多種合夥制的結合，成為混合型的合夥制模式。

　　股份合夥，即合夥人投資並擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔經營與投資風險、享受股份分紅。股份合夥是最常見的形式，對於創業公司來説，共同出資、共同經營稱為創始合夥人，而對於傳統企業或非創業期的公司來説，更多地表現為公司與業務骨幹共同出資成立合資新主體公司的形式。

　　事業合夥，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經營、共用利潤、共擔風險，但並不涉及法人主體或工商註冊資訊變更。事業合夥可以分為兩類：一類是公司拿出一項業務、産品、項目、區域(單店)等可獨立核算的經營體與參與該經營體運營的員工共同投資、共用利潤、共擔投資風險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業的單店員工入股；另一類是公司不區分不同業務/項目/區域，其虛擬股份對應整體經營盈利情況，全體合夥人出資認購公司整體的虛擬股份，並根據公司整體盈利狀況進行分紅、承擔風險，如華為的內部員工持股計劃。

　　業務合夥常見的有兩類形式：一類是經營團隊獨立自主進行業務開拓與執行，享受團隊經營所得的利潤，這是合夥人制最早的形態，常見於智力服務機構如管理諮詢、會計師事務、律師事務所、投資銀行等輕資産運作的機構，人力資本是企業經營的主要因素；另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業績、利潤基礎之上，由經營團隊通過努力實現的增值部分進行利潤共用，不足部分影響員工收益，適用於非輕資産運作但員工對業績/利潤起到較大作用、員工經濟實力不足以進行資金跟投的企業，更多應用與基層員工的合夥人制改造，如永輝超市推行的一線員工合夥人制。業務合夥不涉及法人主體及股份身份事宜，業務合夥人通過自己的開拓與努力實現業績與利潤，並享受分成。

　　合夥人制度的出現表面上是管理方式的變革，本質上是人才觀念的變革，是讓個體與組織長期組合在一起，共同生長，共擔責任，共用利益的一個有效的模式。而共生型組織是針對如何讓組織獲得更高效率的有效模式，前者是關注人所能夠釋放的最大價值，後者是關注組織所能夠釋放的最大價值。

　　在“合夥人制”方面，幾乎中國領先的公司都做出了選擇和嘗試，並取得了明顯的效果。如海爾、小米、萬科、阿里巴巴、華為等等。海爾採用的是“內部市場化、組織失控、自由競爭、內部創業”的組織變革方式。2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織，並提出管理無邊界、去中心化，後端要實現模組化、專業化，前端強調個性化、創客化。

　　小米則採用的是“獨當一面的創始股東合夥人、初期員工的全員入股、充分授權與放手”的合夥人制。找到最合適的夥伴，採取合夥人的方式，充分授權，各管一塊，實現了每一塊的高效運轉，就像樂高玩具一樣，用這樣的優秀合夥人組建出一個個美妙的“世界”。因為擁有硬體、工業設計、軟體、網際網路等等模組的合夥人，搭建出“軟體+硬體+網際網路”的小米公司。

　　萬科的合夥制是“利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業經理人制度。”2010年—2012年間，萬科高層管理者大量出走，三年間大約有一半執行副總裁及大量中層管理人員離開，甚至還引發了關於萬科“中年危機”的大討論。在這個背景下，萬科擬通過合夥人制度，來重新界定公司與員工的關係，防止優秀人才的過度流失，應對已經到來的新形式。用萬科總裁鬱亮的話説：“事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”

　　阿里巴巴的合夥人制按照企業發展模式進行設計，2009年9月，馬雲突然宣佈包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合夥人制度，2010年，阿里巴巴合夥人制度正式開始試運營。阿裏的合夥人不同於股東、不同於董事，合夥人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合夥人(永久合夥人除外)，不再保有股份。阿裏合夥人並非公司的經營管理機構，合夥人會議的主要權力是董事會成員候選人的提名權：合夥人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。

　　雖然華為並未對外宣稱採用過“合夥人制”的説法，但是“以奮鬥者為根本”的分配機制是華為最具特點的管理模式，也是華為凝聚17萬人的有效手段，正如任正非自己説的那樣：財務管理與人力資源管理是華為最強的核心競爭力。

　　中國網財經：德魯克説，“組織不良最常見的病症，是管理層次太多，組織結構上的一項基本原則是，儘量減少管理層級，儘量形成一條最短的指揮鏈”。現在很多龍頭網際網路公司提出“結構優化”，可以簡單粗暴的理解為組織結構去管理層次嗎？您如何理解最近的網際網路“結構優化”潮？

　　陳春花：組織結構的確有一定局限性，最突出的表現就是管理層級太多導致的資訊不對稱、效率低下、僵化，甚至會有既得利益群體出現。所以，優秀的企業，無論是傳統製造企業，還是新興的網際網路企業，都會在組織結構優化，減少管理層級上做出努力。

　　最近網際網路公司的“結構優化”的提出，並不完全是為了去管理層次，更重要的原因是要讓組織具有擁抱不確定性的能力，使得組織具有面向未來的能力，這一方面與公司戰略高度契合，一方面因應環境所做出的調整。

　　中國網財經：您列舉了很多優秀很成功的案例，從傳統製造業到新興網際網路，能列舉一些失敗的案例嗎，以及我們應該從中學習到什麼，尤其是對於創業型公司來説應該避免的哪些坑。

　　陳春花：因為我比較堅持向優秀企業學習，所以主要研究的優秀企業案例，並未過多關注失敗的案例，所以無法回答這個問題。

　　中國網財經：拉姆·查蘭所言，僅僅適應變化已經變得遠遠不夠。那在當前的經濟、就業行情下，您認為網際網路公司最大的“變數”將會來自哪？

　　陳春花：因為“變是唯一不變的”，所以對於未來無法做出預測，在我最近一段時間的文章裏，我一直表達的觀點是，未來不可預測，創造未來比預測未來更重要，所以，我無法告訴你，網際網路公司最大的“變數”將會來自哪？我只是知道，不斷創造顧客價值的企業，可以走的更遠。

　　中國網財經：新零售和傳統零售，從企業組織來講，有哪些本質區別的手段；雖然新零售熱火朝天，但世界的銷售巨頭仍屬於沃爾瑪、Zara、優衣庫等傳統銷售王，您覺得這些零售巨頭在管理上有哪些獨特的地方讓他們在電商的包圍下衝出突圍？

　　陳春花：新零售和傳統零售，在為顧客所提供的價值中，會有一些不同，但是在零售領域的本質價值上，並沒有什麼不同。在今天你所看到沃爾瑪、Zara、優衣庫，也不再是“傳統零售”，它們同樣具有大數據、資訊平臺以及互聯技術。它們不僅僅擁有著零售本質要素：性價比、便利性、品質可靠等，還具有著網際網路時代所具備的價值網路。

　　中國網財經：共生型組織與狼性管理文化是不是格格不入或基本衝突的？

　　陳春花：這兩者之間並不是一個範疇的概念。狼性文化是企業進取性特徵的表現，通常表現為一家企業自身的企業文化，特別是在作為挑戰者出現的時候。但是一旦企業需要獲得可持續性的發展，狼性文化不足以支撐，此時的企業往往需要做出文化轉型與變革，從狼性文化轉向共生文化。

　　中國網財經：有説法稱，管理學是經濟景氣環境下的錦上添花，在大環境惡劣的背景下，企業更關心的是如何“活下去”，此時狼性管理、向KPI對齊才是根本，所以您對當下生存的企業有哪些建議？

　　陳春花：對於這種説法，我並不表示認同，管理學本身就是問題導向，結果評價的，就是用實際績效結果去檢驗的，所以在經濟景氣環境下和經濟環境惡劣的情形下，管理學都需要找到解決方案。

　　當下的企業如果想“活下去”，一定要回到“顧客價值”，與顧客在一起，一定要關注與誰合作的問題，尋找“生長空間”，所以關鍵不是狼性管理、向KPI對齊，關鍵是如何激活組織成員，去為顧客創造價值。