造好産品才能提升品牌影響力

　　烏琳高娃：我想請問一下李部長，東風風神對未來的車型規劃是怎樣的？現在SUV在國內比較熱的，但是也有人唱衰，一直這麼熱，也到了該走下坡路的時候了。您對這一塊的展望是什麼？

　　李瑾南：我是做商品企劃的，主要是尋找客戶的不滿足點和差異化機會。雖然SUV比較時尚、高端，但是很多消費者也抱怨SUV空間不大，上下車不方便，油耗比較高。所以挖掘這些不滿足點的時候，就有了AX3，我們把座椅放低，可以有1.6米的空間，可以鋪一張氣墊床。我們更注重油耗的降低，這是我們與其他車企不一樣的地方，雖然大家在做SUV，我們希望能做得比別人更好一點。

　　彭波：SUV現在看起來市場增長很快，未來是否還會保持增長，今年3月份是10%的增長，是不是以後還會保持這樣的增長呢？

　　李瑾南：目前消費者已經接受了SUV。在美國的劃分中，SUV是超大型的車，然後是B級車，再後才是小型SUV，其實這個SUV與原有的SUV是有差別的。第一，如果消費者的審美有變化，我們會根據新的消費者需求進行調整。第二是從功能和需求上來講。目前道路擁擠，停車難等問題日趨嚴重，消費者用車也有了更多新的需求。針對這部分需求，我們與一嗨租車共同開創了一種全新的合作模式，來提升客戶用車服務感受。

　　李春榮：差異化競爭，是自主品牌尤其是近4年來堅持的一個大戰略。在合資車大力強化轎車市場優勢的同時，自主品牌加速佈局SUV與MPV市場，並形成了一定的優勢。1—3月份，自主品牌SUV+MPV佔到整個乘用車車型的55%，合資車只佔了25%，同時自主SUV 107%的增速大大超越SUV細分市場48.8%的速度，SUV、MPV目前是自主品牌的兩大主場。所以我曾講過，自主品牌與合資企業競爭，有點像毛主席的論持久戰，第一個是戰略防禦，第二個是戰略相持，第三個是戰略反攻，總體來説目前我們是處於戰略防禦階段，但是有些SUV、MPV已經達到了戰略相持，甚至有些已經有了戰略反攻機會。我們的AX7 1—3月份賣了2萬台，如果品牌比較年輕的原因，相信銷量還會更高。所以我相信中國SUV市場還會有一段時間的增長。

　　彭波：那會不會説SUV市場是中國自主品牌獲得消費者認可的契機？現在大多數消費者對中國品牌有懷疑，不願意嘗試。但是自主品牌車型推出的SUV車型，目前造型，性價比都很好，並得到消費者的認可。這樣作為一個契機，SUV的發展在未來可能反哺我們的轎車。其實SUV市場的發展，是自主品牌進入到戰略相持階段的契機，相當於它是一個撬動點。

　　李春榮：可以這樣説，但卻不可以完全這樣做。因為目前的模式是別人可以複製、可以替代的。不可能一招武功獨享，中國企業要抓住這個契機，然後還要把品牌做好。以前我們看到別人的SUV，到現在看看風神的AX7，後面比X5還好看。當中國這樣一個大的國家裏，隨著國家的發展，各種人才都會逐漸涌現，我們以前哪有像烏林這樣的設計師，哪會像彭總這樣的諮詢師，難以想像。所以中國要進入戰略相持階段，甚至是戰略反攻，最重要的依然是要把産品做好。

　　整合資源實現後來者居上

　　烏琳高娃：特別同意李總説的我們做汽車與打仗不相上下，應該有戰略。剛才彭總提到SUV是否成為自主品牌企業的契機，SUV也好、電動車也好，都是我們的機會，只要把機會用好，我們是有可能反攻的。做為一個中國人最大的優勢是我們了解我們國家的複雜性、多樣性。所以這種文化和市場是我們心知肚明的。在這點上我們要比外資品牌強很多，雖然我們沒有一百多年的造車歷史，但是對中國市場的了解上我們絕對要優先於他們，這是我們得勝的機會。

　　下一個問題，現在世界汽車公司在做産品方面會有兩種方式。一種是美企，像通用，是非常注重客戶的意見，會每年做很多的調研工作得到客戶的反饋，來對産品進行升級和改變。德係企業是比較注重自己的方向，認為我是世界上最好的公司，我擁有的科技是世界最前端的，我來告訴你你需要什麼，就比較像蘋果這種。剛才李總也説了，我們會根據客戶的需求或者是功能的使用，做一些標新立異或者是不同於其他産品的設計，我想請問一下李部長在這點上我們是如何考量的？

　　李瑾南：客戶洞察是一門專業，我們是後來者。去年北京車展，我們也與幾個中國最早從事調研的人在一起，跟他們一起交流，主要是分析用戶有哪些不滿足點，然後看看用戶的使用場景，有哪些場景可以創造出新的機遇，像蘋果手機也是一樣。我覺得這些方法我們都可以使用。

　　彭波：一種是消費者驅動性，還有市場跟隨性，像三星，誰做得好就抄誰。剛才李部長説得非常好，我們自主品牌的優勢，在於了解中國的消費者，所以更多的重心是放在了解消費者上。

　　烏琳高娃：繼續剛才的話題，我們與華為合作，我們也有創新的想法，也有創新嘗試的勇氣。現在汽車行業比較熱的話題，新能源、智慧車。東風現在是與華為有合作，在新能源這塊，在網際網路包括車聯網這塊我們做了哪些嘗試，後續計劃是什麼？

　　李瑾南：與華為的合作也是有淵源的，我是親自參與者。華為有兵團精神，華為的是“行軍床”精神，即每個設計師都會有行軍床，創業階段住在辦公室。我們東風有馬燈精神。通過雙方企業文化的相互啟發和碰撞，共同打造出卓越的産品。接下來是2.0産品、3.0産品，基本上規劃到2018年産品開發。這是網際網路領域。接下來我們也會推出我們的網際網路品牌，剛才還提到在新能源領域。新能源領域叫匯集全球資源，目前我們也與一些國際公司一起合作和開發，我們今年底會有第二款純電動汽車投放市場，所以還是想繼續創新，縮小差距。

　　李春榮：對東風來説，想後來居上，就可以適當利用一些可以團結的力量，實現趕超。東風講協同，我們利用了很多的資源，8年的時間做小車，我們跟PSA合作，很快推出新産品。但還是不夠快，我們就用了軒逸的底盤開發出了A60，所以接下來的第三款産品，A30，AX7,L60我們叫2.0時代，其實與第一代相比發生了非常多的變化，消費者年齡層次也發生改變，生活區位層次高低也發生變化，後來我們推出了AX7，這當中借助了很多技術，包括日産、PSA、華為的。在後面我們與華為的合作商談中，看到華為雖然沒有做過汽車，但是他們具備了足夠的敏銳度，不計成本的派出了255名工程師，不間斷辦公，使得跟他們的合作比較放心。我們也在利用合作夥伴資源，特別是我們現在是PSA一大股東以後，很多東西都在使用，包括東風1號，包括還沒推出的新的底盤技術的使用，這些都有利於實現我們的後來居上。

　　彭波：昨天我們發佈了與PSA合作一年的戰略聯盟新聞會。這對我們帶來哪些價值？

　　李春榮：真正練好內功，不是只靠一門功夫。我們正好把L60拿來，一個幸福分成兩個幸福，現在我們又是PSA的股東，與一嗨汽車的合作馬上成為一項面對消費者的新的服務，對渠道更是形成了有利幫助。渠道的重要性甚至超越了技術中心，從某種角度來講，因為需求拉動産業，如果它有問題，就像高血壓，這個血管會走不動，導致通脹。利用聯盟合作，有不同的商品，實現新的産品競爭力這一點非常重要，也能更有利的實現趕超。