2014年，對於華為而言，是跨越性的一年，這一年華為在運營商業務上首次超越了行業領頭羊愛立信，登頂成為了業內老大。

　  另外，華為終端業務也在持續增長，在中國智慧手機市場第一季度，小米、華為同比增長率均達到40%。但值得注意的是，整體上，國産手機市場的增長率正在開始放緩，據百度《移動網際網路發展趨勢報告2015賀歲版》顯示，2014年國內智慧手機季均增長率僅為6%。根據TrendForce 研究報告顯示，2015年第一季全球智慧手機出貨2.91億台，同比下跌9.2%。外部大環境正在給華為手機製造困難，華為mate7雖然為華為衝刺中高端取得一定的品牌美譽度，但華為在高端市場尚未站穩腳跟，目前主打的機型與定位依然是中低端。目前來看，華為廝殺印度成敗難測，美國市場被蘋果與專利壁壘卡位，硬體發展已到頂，從華為的技術流打法來看，從三星身上大致可以看到華為的未來，華為手機業務也在面臨危機。

　  我們一直強調技術的華為，因為華為身上一直流淌著技術的血液。早前任正非發表講話指出：華為要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論産品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。”我們知道，華為共有三大業務：運營商網路業務、企業業務、消費者終端業務。即“雲”、“管”、“端”，在華為“雲、管、端”模式下，雲與管是主航道，終端在整個華為體系裏，則處於華為主航道的側翼而非重心。但華為的主航道核心戰略在拖累著華為終端技術優勢與價值的釋放。

    我們也看到，2014年，華為運營商業務收入達1921億元，佔華為去年總營收的66%，它才是華為的核心主航道業務。而華為去年研發投入408億人民幣，佔銷售收入14%，而另據了解，華為每年都會拿出10%至12%的收入，投向基礎研發。但華為的資源與技術研發投入事實上沒辦法重點放在終端業務上，儘管2014年華為消費者業務增長32%，消費者業務在總營收中的比重也在上升，但在華為利潤來源中，手機的營收始終是非核心的一環，華為的投資與力量則要聚焦在主航道。前面任正非也提到只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性。

　　 另外，華為的戰略高地直面全球，這導致華為幾乎在所有的主航道業務領域都與國際巨頭短兵相接。分散了華為做手機的精力。比如在伺服器領域，華為會碰到IBM，HP，在無線領域會直面愛立信，做數據通信産品要面對思科，做存儲會碰上EMC，做虛擬化又和Vmware遇上，華為主業的波瀾壯闊導致資源與技術的分散，可能導致華為手機處於一種相對中庸的狀態。我們看到，華為手機在高速增長的同時，一直也沒有跳出國産手機同質化的困局，也無法化解供應鏈危機，在智慧手機的核心元器件上，也要依賴産業鏈的供給。

　　 所以説，企業聚焦決定了資源分配，資源分配決定了創新技術的執行力與可能性。根據創新者的窘境一書論述的觀點：“創新管理反映了資源分配流程。能夠獲得所需要的資金和人力的創新計劃可能會取得成功，而反之，無法獲得足夠多的資源的創新計劃，獲得成功的概率也低…….從財務數據上看更吸引力的其他選擇消失或被放棄之前，管理者將發現他們很難集中各種資源來發展破壞性技術。”　 對於華為來説，推動延續性技術不成問題，但難的是顛覆性技術。對於華為這種技術流的標桿企業，國內輿論對其相對頗為寬容並對其注入了充分的國民情感，但事實上，華為的戰略已經決定了華為終端將被綁在整個公司的主業上，要求統一的利潤率，某種程度上，這限制了華為手機的潛力。

　  前面提到，華為的利潤來源近70%來自於運營商業務，是華為的主航道，但華為運營商業務的增量主要是來自於運營商對於4G的投入。但另一方面，全球通信業包括國內運營商正面臨著管道化危機。主要原因在於，目前全球電信運營商的許多增值服務領域，都正被網際網路企業OTT掉，為了化解危機，運營商的投資方向從基礎設施轉換到IT領域，而華為過去多年，一直依賴全球運營商拓展電信設備市場，在營收方面已經超過原來的設備老大愛立信，但運營商業務放緩是必然趨勢，設備行業也難再高速增長，因此，華為與運營商成為一種一榮俱榮的綁定關係，華為若無法化解管道化的危機，必然會影響到華為主航道的盈利，運營商的危機讓華為的未來同樣充滿陰影。

    從這個層面來看，華為本應藉此轉型，加大技術與資源向手機終端業務投入，在面臨未來運營商業務放緩的時間風口，將手機業務的權重提升並作為未來的核心增長點之一。無奈，在驅動華為成長的核心力量中，在華為的“雲管端”模式裏，終端短期只能帶來規模效應，缺少利潤貢獻。也正因為如此，華為作為在技術、人才、品牌、管理經驗、渠道網路等各方面佔據優勢的成熟企業，在應對不符合其利潤與營利模式的消費者領域顯得舉步維艱。　　 這種舉步維艱從內部創新與外部競爭也可以看出，在終端領域，華為去年的亮點在於推出自家研發的晶片——海思麒麟920晶片併發布支援LTE CAT6技術，成為國內手機行業唯一一家在晶片上取得突破的企業，並在mate7中採用獲得了品牌美譽度，但依然無法掩蓋海思晶片未能實現與高通等同步的困境。　　

    從外部市場環境來看，一直以來小米如芒在背，讓華為始終顯得焦慮與步履紊亂。我們看到華為榮耀，獨立於華為手機品牌之後，獲得了一定的市場與關注，在去年，榮耀品牌智慧手機出貨量超2000萬部，但長期以來，榮耀品牌由於背負著壓制小米在中低端市場的重任，與小米等多款手機長期比拼出貨量，在價格戰上廝殺，稀釋了榮耀品牌和戰略價值，也同時拖累了華為發力高端的戰略步伐。

　  我們知道，國産手機多年來依賴智慧機成熟産業鏈供給比拼配置，而以華為的財力與技術，本身可以更快的突破技術瓶頸，超出國産手機其他企業一個身位成為國産高端的一個標桿，但華為並沒有實現這樣的突破，從前面的分析可知，華為終端更像是華為波瀾壯闊業務中增值的一環，雖然有龐大的規模，但並不是利潤中心與主航道核心業務，也因此欠缺重點與核心資源的支撐與發力。目前來看，智慧手機的硬體配置與性能基本已到頂，通過性能帶動的手機換機潮也已經慢了下來。智慧手機的增長已經過了黃金期，注重穩妥策略的華為在終端業務可能會面臨瓶頸，這個瓶頸自然也包括創新的瓶頸。　

    任正非給華為畫出的戰略路線相對中庸，他曾表示：“在主航道外，華為不要爭做雞頭，螞蟻很容易被大象踩死。”也表示任何一家企業要經歷生老病死，他的責任是如何延緩華為的衰老，但從本質來看，他是在延緩運營商網路與通信設備業務的衰老。但華為的短板也在這裡，即始終無法跳出自身既有的思維與框架。

　　 從華為基因來看，它是從運營商電信設備業務起家，它始終是華為的資源與技術聚焦的核心業務，無論時勢如何變化，手機則始終處於華為的核心業務之外相對的邊緣位置，所以華為可以在運營商業務上超越行業領頭羊愛立信，但卻走不出國産手機同質化的困局。但在智慧機市場競爭加劇、各廠商全力奔跑的今天，華為的戰略在為自身設限。説到底，華為無法跳出自身的基因，也因此對手機業務的未來造成了某種思維局限。目前手機也是華為唯一一項可以貼近用戶的業務，同時也背負著國人對於國産手機躋身國際一流並坐實高端市場的期望，智慧機在未來的入口作用也越來越明顯，華為的步伐雖然中庸與穩健，但若是一直站在山腰，則可能永遠無法看到雲海之上的風景。