手機可能是被網際網路基因改造最成功的産品了。作為“網際網路+”最成功的試驗田，網際網路與手機結合的種種玩法，也是其他傳統行業向網際網路化轉型中一個好的借鑒對象。

　　□網際網路行銷

　　從消費者到粉絲的轉變

　　網際網路思維帶給手機行業的第一個變化是産品的行銷理念。一位在手機圈打拼多年的“老將”這樣描述網際網路行銷所帶來的變化：傳統手機時代，買手機的都是消費者，交易完成，購買者和手機廠商之間的關係就結束了，廠商不希望再和消費者發生聯繫，因為那意味著産品出問題了；而網際網路手機時代，買手機的變成了粉絲，交易完成才是一個開始，廠商希望粉絲不斷關注自己，不斷成為自己新産品和新服務的使用者。

　　的確，粉絲文化是網際網路手機行銷的一個突出標誌。小米有“米粉”，華為有“花粉”，魅族有“魅友”……某手機品牌的粉絲對記者説，之前買手機，就是到店裏去挑，廠家出什麼就只能買什麼，可是現在在手機社區中，粉絲會熱烈討論，出謀劃策，“産品會越來越符合‘我’的想法。”

　　這種網際網路的行銷方式，也是傳統廠商亟須學習的。聯想董事長、CEO楊元慶在聯想誓師大會上就表示：“從以産品為中心的公司，向以用戶為中心的公司轉變，從銷售産品向經營客戶轉變，是我們新的使命。真正的客戶不是只在購買時才與我們發生關係，而是活躍的終端用戶，反覆購買我們的産品，是每個月、每週甚至每天都和我們頻繁互動的用戶。”

　　□網際網路渠道

　　從分銷商到用戶的轉變

　　在網際網路上銷售，是網際網路手機的又一大特色，這不僅僅是一種渠道的變化，實際上更是一種對産品模式的顛覆。傳統手機廠商，只要廣告鋪得夠多，分銷渠道布得夠廣，即使很平常的一款産品也能賣出不錯的銷量。

　　可網際網路手機的銷售直接面對的就是網際網路上的用戶。楊元慶這樣描述網際網路消費者的購買行為：他先去網上搜資訊，用微信問朋友的建議，也會上淘寶、京東看買家的打分評價，差評多的絕對不會考慮。他也可能直接去廠家的官網，但如果太複雜就會走人。有時候會到實體店體驗，然後去網上找更低的價格買單。對産品不滿意，多數時候他懶得打電話，會在微網志和微信上吐槽。這種網際網路化的消費行為，使得産品如果沒有足夠的動人之處，就很難獲得成功。

　　網際網路渠道的另一大改變就是對目標人群的精確定位。諸多網際網路手機品牌，多數都有自己明確的目標用戶群體，或者是“發燒友”，或者是“有品位的青年人”，或者是“入門級用戶”。事實上，網際網路銷售平臺上的大數據分析，也能更加清晰地為手機品牌描繪出用戶群體的特殊喜好。

　　□網際網路定價

　　從低價格到高性價比的轉變

　　價格低，往往是人們對網際網路手機的第一感覺。因為網際網路行銷方式與傳統砸廣告的行銷方式相比，成本低了很多。另外，真正網際網路企業操盤的手機産品，很多時候是被看做“入口”的，承擔的首要任務是獲取用戶規模而不是賺取利潤，因此從小米開始，網際網路手機的定價原則都是略高於生産成本甚至是與成本平齊。這都使得網際網路手機在價格上極具競爭力。

　　但是低價格其實並不是網際網路手機的專利，在網際網路模式手機出現前，另外一種在國內市場最火爆得手機種類是運營商定制手機，在運營商定制手機中，幾百元的産品比比皆是。有國産手機廠商內部人士告訴記者，生産運營商定制手機，廠商會盡可能地壓低成本以保證利潤率，低價手機品質一般也不會太高。但是網際網路手機則完全不同，在低價的同時，還得盡可能提高品質和硬體參數，追求的是高性價比，否則用戶是不會為此買單的。

　　同樣是低價格，網際網路手機能夠給用戶更好的産品體驗，少花錢買到好産品，這是網際網路手機帶給消費者最直接的好處。

　　□樣本企業

　　網際網路手機三步走

　　手機行業是最早觸網的傳統製造行業，也是網際網路化最成功的傳統行業。在網際網路思維對手機行業的逐步改造中，魅族、小米和樂視，基本可以代表網際網路手機的三個階段。

　　最早將網際網路行銷概念帶到手機行業的，是魅族創始人黃章，在魅族開始做手機的2009年，手機産品的宣傳還主要依靠廣告，魅族開始嘗試一種新的行銷方式，通過網路社區發展粉絲。當時的魅族擁有了國內最早的産品粉絲群體，也獲得了“小而精”的網際網路口碑。不過，在網際網路上推廣的同時，魅族的産品銷售還是多放在專賣店渠道中，這種模式我們可以把它稱之為網際網路手機1.0。

　　真正讓網際網路手機名聲大噪的是雷軍和他的小米。據説雷軍在做手機上的一些想法來自黃章,後經過改良發展，真正意義上的網際網路手機小米誕生了。在小米那裏，網際網路不再只是一個行銷的窗口，更是銷售的渠道和立足的根本，小米甚至把自己歸屬於網際網路公司而不是手機廠商。小米創造出的網際網路手機的標準玩法至今被眾多跟隨者所複製，這可稱之為網際網路手機2.0。

　　對網際網路手機模式做出新的摸索的是樂視，這家企業做出了與眾不同的嘗試。樂視以公佈詳細製造成本的方式來宣告自己決不從手機硬體賺錢，它還第一個把視頻內容的會員服務與手機進行合約綁定，把手機産品當做會員服務的推廣渠道。因為時日尚短，産品還沒有批量上市，現在還無法斷言樂視模式的成敗，不過希望樂視或者其他進入網際網路手機領域的參與者，能夠摸索出可以稱之為網際網路手機3.0的新模式。

　　□樣本人物

　　馮幸：手機老將的網際網路轉身

　　説起網際網路對手機行業帶來的改變，沒有人比馮幸的感受更深，因為他曾經執掌聯想的手機業務，把社會渠道和運營商定制這些傳統招數玩得爐火純青。如今他是樂視移動總裁，在創造一種新的網際網路手機模式。

　　讓馮幸最早感受到網際網路對傳統手機企業衝擊的，還是那個繞不過去的對手——小米。2013年，馮幸還在聯想做手機，聯想手機憑藉運營商市場優勢，一舉拿下中國市場份額第二，僅次於三星，而當時的小米在前幾名中根本不見蹤影；而後2014年，小米的逆襲讓人瞠目結舌，其連跨數名一下子衝到了國內手機市場的榜首。馮幸認真思考了一番，他認為一個很重要的原因就是網際網路行銷的能力，“全流程地讓用戶參與，産品沒出來就已經熱得不得了了。”

　　不過，對於一個在傳統企業裏工作了多年的老將來説，對網際網路思維的接受仍需要過程。起初，對於樂視手機的低價策略，馮幸還是習慣地認為，只要銷量足夠大，還是能有利潤可圖的。但當賈躍亭説“誰允許你用手機掙錢了？”馮幸才明白，原來樂視的網際網路模式是真的“硬體零利潤。”

　　談到傳統手機廠商和網際網路手機企業的差別，馮幸認為，和購買者的關係是最大的不同。傳統的手機企業，手機賣出去了和消費者的關係就結束了，但是對樂視這樣的網際網路企業來説，手機賣出去才意味著對用戶服務的開始。