“站在風口”的小米公佈了2014年的成績單：共銷售了6112萬部手機，增長227%；含稅收入743億元，增長135%。

　　換個方式計算，這意味著過去一年每22.3個中國人中就有1人買了小米手機。這一銷量也讓小米的董事長雷軍感慨：“同行們對小米模式的研究、學習、模倣已達到‘像素級’，而小米從行業的追趕者，變成了被全行業追趕的對象。”

　　創業近5年，在業界的爭議聲中成長的小米，被解讀為“用網際網路思維顛覆傳統企業的遊戲規則”：它開創了一個新的品類“網際網路手機”，掀起了網際網路企業做手機的熱潮，但它的商業模式不靠硬體，而是靠服務賺錢；定位發燒友手機並形成了獨特的粉絲文化；而每年它的身價都在“三級跳”，從2.5億美元到現在的450億美元估值。

　　在國內智慧手機行業增長收窄時，同業角逐更是到了比拼持久力和整體生態系統能力的大淘汰階段。

　　對於其他躍躍欲試的手機廠商來講，還有可能性再複製一個小米麼？

　　只靠行銷是誤讀

　　關於“小米模式”，小米內外部曾總結出了很多經驗，一方面是雷軍所説的軟體+硬體+網際網路“鐵人三項”及其背後提供的極致的産品體驗；另一方面是“七字訣”：“專注、極致、口碑、快”。

　　但“小米模式”背後，沒有自建工廠靠“外包”的小米如何做好手機？小米的成功是不是只靠行銷？這些問題，都是競爭對手對“小米模式”的質疑。

　　“小米的成功只靠行銷是誤解。”在小米聯合創始人黎萬強此前在《參與感》一書發佈會上，對記者強調，“小米行銷是口碑傳播，口碑本源是産品。”

　　例如，“小米沒有KPI和考勤制度，工作的驅動並不來源於大項目組業績，也不是基於老闆的個人愛好，都是真真切切地從用戶反饋過來的。”黎萬強説。

　　而回顧過去3年小米走過的路，雷軍對記者表示，小米真正學習的其實是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco（美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）。像同仁堂一樣做産品，貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。

　　他稱，小米對自我要求高，連組裝環節都是去全球走訪，“為什麼我們一遍一遍找富士康，最後找到了英華達，去年大幅度推進自動化生産，小米有上百人盯在工廠做製造生産線，因為外包是個趨勢，很多人質疑我們沒有工廠，但舉個例子，小米大樓是包工隊做的嗎，事實上是設計師、監理、業主做出來的，不盯或者盯得不夠，我們的能力還要進一步提升。”

　　在高成本的背後如何做到性價比，在雷軍看來，商業競爭的核心還是高效率。

　　他舉了個例子，來解讀小米的商業模式。三年前，他和金山的一幫高管去美國。當時金山軟體CEO張宏江一下飛機，就租了輛車直奔Costco，後來同行的七八個人也去了，回來以後都很激動。

　　“我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。我後來研究Costco發現，這家公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。而他們的盈利模式是通過收取會員費來盈利，2000多萬的會員，每人一年100美元。”

　　“一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？”雷軍問道，在低毛利的情況下，怎麼高效率地工作才是厲害的地方。

　　而在高效率的背後，他對記者總結，小米的做法則是：“第一用電子商務直銷，第二倡導用戶口口相傳有效控制市場行銷等多個環節成本，第三是追求超高效率的運作。”

　　“未來不能説小米都會贏，但是小米模式的公司一定會贏。”雷軍説，“它就像工業革命之後，傳統農業時代的公司對抗工業時代的公司，不管你能抵抗多久，你都會輸的。”

　　小米可複製嗎？

　　一千個人口中有一千種“網際網路思維”。但在“言必稱網際網路思維”以及相似的打法之下，結果卻可能千差萬別。

　　“究其原因主要是只照搬戰術而沒有從戰略上深度思考，戰略是堅持做什麼不做什麼，戰術是執行層面如何做。對於用戶而言，戰略如冰山之下看不見，戰術如冰山之上更可感知。”此前，黎萬強對《第一財經日報》分析稱。

　　“首先，産品要有足夠的勢能。有些品牌也學小米做跨平臺合作，但效果出不來，這是産品品牌勢能的問題。因為好産品自己會説話，産品給力，才能不斷積累起品牌勢能，外部平臺合作是功率放大器，給勢能轉化市場動能時提供加速；而如果勢能本身不夠，那麼無論選擇什麼樣的大平臺、做怎樣的行銷，即使合作夥伴願意支援，恐怕也難有滿意的結果。”黎萬強在《參與感》一書中説。

　　而在商業模式上，和傳統的手機靠硬體賺錢是一錘子買賣不同。最初做小米手機時，把它當做一個網際網路産品來看，未來手機整個的生態圈，硬體貼近成本並不賺錢，但是可以憑藉硬體的增值業務來掙錢，比如説硬體的配件、軟體雲端的服務和應用渠道的分發等。而這也是小米與國內手機廠商競爭的殺手锏。

　　此外，對於不同企業來説，面對的情況也不盡相同，在構建社會化傳播渠道上也不必一鍋粥一起上。

　　例如，小米最早一批用戶是發燒友，黎萬強稱，如果單純依靠微網志傳播太碎片化了，所以需要搭建論壇沉澱用戶，而在沉澱幾十萬用戶後，才通過微網志、QQ空間等社交媒體擴散，並借助微信做服務平臺。但如果換成黃太吉煎餅，“他們微網志內容運營不錯，但並不需要在論壇上讓用戶深度討論一個煎餅上的芝麻是100粒好吃還是101粒更好吃”。

　　而雷軍則對記者表示：“我的成功可以複製是外界的誤讀。”他稱，再複製一個小米很困難，但模式可推廣。小米投資的企業和團隊中，不少是傳統産業做技術做研發的，但是現在煥然一新，因為有了小米模式“武裝”自己。