華為的“制度與管理實驗”中存在著某種意義上的“摩爾定律”，每年的銷售目標都是挑戰“心理極限的天花板”，這樣的邏輯讓華為的業績年年達到目標，華為每年在研發上的投入也被形容為“不計血本”

　　易衣 劉岩

　　在成立8年後的1992年，聯想集團完成了銷售業績的三級跳，達到17.67億元人民幣，成為當時的明星企業，而彼時，華為公司的銷售額才剛剛超過1億元，僅能用“活下來了”來形容。

　　經歷了二十幾年的發展，華為正在向千億美元級別的巨型企業邁進。4月1日，華為對外發佈2015年年報，報告顯示，華為在運營商、企業、終端三大業務帶動下實現全球銷售收入3950億元人民幣，其中，終端業務收入達1291億元人民幣，同比增長73%。

　　“2016年我們終端業務的營收目標為300億美元。”華為副董事長兼輪值CEO郭平對《第一財經日報》表示，除了終端業務，華為對未來的收入增長依然抱有信心。

　　同為行業領頭羊，聯想如今也成長為全球標誌性企業，但以PC發家、向移動領域拓展的聯想業績現狀令人擔憂。截至2015年12月31日的第三季度中，聯想的移動業務仍處於下跌狀態。聯想集團董事長兼CEO楊元慶則將彼時聯想面臨的形勢定義為“危機”。

　　從營收十幾倍于華為，到利潤遠被超越，人們不禁要問，聯想為什麼會被超越，聯想向何處去？

　　移動業務“賽跑”

　　“我自己覺得今天我們所面對的市場挑戰可能嚴峻度不亞於2008年。”在去年的一次溝通會上，楊元慶向在場記者坦言，一方面是核心業務受到打擊，另一方面是新進入的業務還沒有站穩腳跟就遇到更大的挑戰。

　　緊接著，楊元慶宣佈了一系列對於聯想的“大手術”。除了宣佈重組移動業務集團，簡化産品組合，減少産品數量，提高差異化水準外，當時聯想還做了一個讓人意外的決定：在全球範圍內減少約3200名非生産製造員工，這個數字約佔聯想非生産製造類員工的10%、是全球60000名員工的約5%。

　　上述“大手術”在接下來的截至2015年9月30日帶來的業績影響是，聯想在這一季度營業額同比上升16%至122億美元，如果不計入匯率波動的影響，營業額同比上升23%。該季度毛利同比上升8%至16億美元，毛利率維持于13%；稅前利潤為1.66億美元，環比上升16%，但凈利潤由於重組並購影響産生7.14億美元的虧損。

　　同期，華為內部正在為終端業務制定一個“五年計劃”，5年內超越1000億美元的銷售收入，這相當於再造一個華為。相比于聯想移動業務，華為一年多前就開始摒棄了運營商所看中的“機海戰術”，而選擇在公開市場與蘋果、三星等一流手機廠商一決高下。

　　2015年，華為終端的智慧手機發貨量超過1億部，從第三季度開始，2000元以上的手機發貨量佔比提升至33%。“顯然，高端機比例的上升為華為終端帶來了可靠的利潤，並且讓華為在國産手機中脫穎而出，這是一個賭博，但是華為依靠技術累積賭贏了。”手機中國聯盟秘書長王艷輝對記者説。

　　面對與華為在移動端的競爭，楊元慶在接受《第一財經日報》記者採訪時表示不太公平，兩者所處的行業不太相同，做業務的出發點也不太一樣。但他也坦言，目前聯想的業務表現是他個人職業生涯中經歷的一個困難時刻。“我對這次(面臨)的困難有一部分是有預期的。在並購(摩托羅拉移動業務和IBMSystemX伺服器業務)之前，我就想到事情不會這麼一帆風順。而巴西近期的經濟局勢和海外匯率問題的確成為(影響業績表現的)突發因素。”

　　“移動業務在1~2個季度內實現盈虧平衡。”楊元慶説，聯想最困難的時候已經過去。

　　華為的“摩爾定律”

　　華為去年提出2018年將成長為一家700億美元規模的公司，當時很多分析師並不看好。

　　有分析師認為，這一數據可能過於樂觀，目前華為仍需要面對的是來自三大主營業務上不同的挑戰。運營商業務方面，要看其服務和軟體的市場接受程度；企業市場方面，要看“被整合”戰略的實際效果，手機終端方面，則要應對消費市場激烈的競爭。華為如何長期實現10%以上的複合增長率？

　　華為資深顧問田濤認為，答案在華為的“制度與管理實驗”中存在著某種意義上的“摩爾定律”，20多年間，華為每年年底確定下一年的銷售目標，不少人都認為“完成不了”，但一旦定下來了，便眾志成城地挑戰“心理極限的天花板”，這樣的邏輯讓華為的業績年年達到目標。

　　而為了達成目標，華為每年在研發上的投入也被形容為“不計血本”。

　　“華為從1991年開始研發晶片，到去年大量的解決方案使用了自己的晶片，這個過程不是一蹴而就的。”郭平告訴記者，華為在研發上的投入在2015年是596億元人民幣，佔銷售收入的15%，而在過去十年，華為在研發上投入累計超過了2400億元人民幣。

　　也正是這樣高投入的研發積累讓華為在轉型中找到了機會。“歷史上的電信行業和其他行業是沒有任何關係的，電信行業只是其中一個垂直行業，但數字化轉型後，一下子展現出了15萬億的數字化轉型的市場，這就是華為進入運營商市場，還要進入企業市場的原因。”郭平對記者説。而在華為內部，做終端業務的出發點也是為了讓“數據管道”變得更寬。

　　相比于華為，聯想在很多人看來更為“中規中矩”。作為聯想的創始人，柳傳志説自己不像華為創始人任正非，他缺乏硬漢風格，聯想也不像華為在技術投入上可以不計成本、一往無前。他和聯想所奉行的是一種柔性的文化，穩步走、留後路。

　　“但聯想和華為從本質上還是在不同的行業，比如華為的研發費用投入佔比跟軟體公司和服務公司就沒法比。華為的確是一家好企業，但中國只有一個華為就夠了嗎？我們需要更多的華為。聯想也希望在國際上成為一個擁有很好聲譽的公司。”楊元慶説。

　　不管如何，相信在未來的市場上，華為和聯想這兩家優秀企業的交鋒也會更為激烈，而關於兩家老牌企業的對比和談論也不會停止。