柳傳志，聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人。1984年，柳傳志等11名科研人員從中科院計算所一間不足20平方米的小平房起步，先後打造出聯想集團、神州數位、君聯資本、弘毅投資、融科智地等一批領先企業。新京報記者 郭延冰 攝

　　聯想控股股份有限公司董事長柳傳志認為現在是一個千載難逢的好時代，但不是對每個企業都合適，這個時代風這麼大，如果不提前做準備，確實有可能被卷掉了。

　　談變革：企業生態産生根本性改變

　　新京報：這兩年傳統企業一直在談變革，新經濟對傳統企業也産生一定觸動。在你看來，企業經營的風險來自哪？

　　柳傳志：首先，政府的政策法規對企業有很重大的影響。以前的宏觀調控、現在的簡政放權都對我們有太直接的影響。

　　其次，國際形勢。世界的經濟、政治、軍事、文化任何領域起的風浪都會對企業産生直接影響。

　　第三，新的商業模式、技術創新會對企業産生巨大的，甚至根本性的影響。比如以前我們到酒店住宿，需要在前臺排長隊用電腦，現在完全不同。因為移動網際網路出現，新技術已嵌入每個人的生活，企業生態也必然産生根本性改變。

　　新京報：網際網路+創業的興起，對傳統公司産生的強烈衝擊，今年都在談“轉型”、“變革”。企業應該怎麼應對變革？

　　柳傳志：應對是必然的，有的企業消極應對，船到橋頭自然直；有的企業積極應對，化挑戰為機遇，也許是不可能顛覆的事情，但是也可能從中找到機遇。這是企業家的不同態度。而我們聯想採取的是積極的態度。

　　新京報：以聯想為例，怎麼積極應對？

　　柳傳志：要“拐大彎”，未來有可能往哪個方向走，提前把彎慢慢拐過去。我們從2000年開始做非相關多元化的準備。我很希望讓企業活得長一些，想做百年老店，所以聯想控股決定做一個非相關多元化的企業，不把雞蛋放在一個籃子裏。當年楊元慶要冒風險收購IBMPC，如果沒有投資業務飯碗，我恐怕也不敢支援他去突破。

　　談投資：3家基金投400多個公司

　　新京報：“新飯碗”經營的怎麼樣？

　　柳傳志：我們2000年最先做VC(風險投資)，當時主要的原因是因為我們是中關村起來的企業，自己以為最懂得高科技企業需要什麼，再加上兜裏有一些錢，到今天已形成三個基金公司，君聯資本(VC)、弘毅投資(PE)和聯想之星(天使投資)，投資鏈逐漸完整。從投資中我們得到了什麼呢？第一，積累了資金。做投資14年，確實取得了比較好的回報；三家公司投了400多家企業，從中我們對各類企業有更深入的了解。

　　新京報：投資機構都有自己的圖譜。你們是怎麼定賽道的？

　　柳傳志：首先是看大的政策方向，會選擇受政策方向影響小一點的行業。第二，行業發展空間要大，國家明確要用消費服務拉動經濟，這個方向我們很看好。比如醫療以前國家有些禁忌，不讓民營企業進入某一類醫院，現在政策有所鬆動，而中産階級改善生活，對醫療有強需求，所以這是重點。再比如金融服務，國家也提出要把儲蓄的錢轉化為資本市場的錢，這也是重點。

　　第三，我們希望把投資和實業連起來，聯想控股的雙輪驅動模式就是將投資和實業有機結合，通過多樣化的投資平臺覆蓋企業發展的各個階段。

　　新京報：資本已經成為創業生態圈裏的重要推動力量，創業者該怎麼看待和資本的關係？

　　柳傳志：資本市場有個特點是相對比較短期，所以當一個公司面臨挑戰，既要看資本市場的反應，又不能按照資本市場短期的完成來做決策，更多的是企業家自己內心的判斷。

　　談管理：更注重同事是否認可自己

　　新京報：在你的價值體系裏，哪種人生價值最大？

　　柳傳志：我特別注重公司同事是不是真心認可我。和外面的朋友更多進行一些非商業交往，以前忙，現在逐漸從忙中解脫出來，有更多時間和朋友聊聊天。

　　新京報：有人認為，這輪網際網路創業熱潮容易誤導年輕人，讓他們迷失自己。你怎麼看？

　　柳傳志：畢竟成功的還是非常少的人。但即使這樣，這個浪潮還會越來越大。總體看，創業者失敗的風險比較大，但這個過程中他們能學到很多東西，比如怎樣領導團隊，以後即使去打工，也會成為優秀的經理人。

　　新京報：對創業者而言，當下是一個好時代嗎？

　　柳傳志：這是一個好的時代，一個千載難逢的時代。但不是對每個企業都合適，比如這個時代風這麼大，如果不提前做好準備，確實有可能被卷掉了。

　　網事

　　壹

　　新京報：你手機裏有多少個APP？最常用的是哪個？

　　柳傳志：微信用得比較多。

　　貳

　　新京報：你最常用哪種方式上網？

　　柳傳志：手機和電腦。

　　參

　　新京報：網際網路去年最大的變化是什麼？

　　柳傳志：新技術已鑲嵌到每個人的生活中，企業和企業生態必然産生根本性改變。

　　新京報記者 林其玲