近日，兩則新聞又讓樂視站在了媒體和業內的風口浪尖。一是樂視網通過樂視致新在香港設立的全資子公司投資 22.68億港元(約 18.71 億人民幣)從而持有 TCL 多媒體約 20%的股份。另外就是被譽為特斯拉挑戰者的電動汽車公司法拉第(Faraday Future)宣佈在美國內華達州的北拉斯維加斯市建造其美國工廠，“首期”向該工廠投資10億美元，據稱法拉第背後，樂視公司董事賈躍亭持有投資(股份)。

　　由於這兩筆投資均是樂視創始人、CEO賈躍亭所言的樂視“超級”生態之組成部分，讓業內不得不對樂視的超級生態戰略未來究竟會成為笑話還是神話産生爭議。

　　眾所週知，按照樂視創始人、CEO賈躍亭多次公開的布道，樂視生態中可以劃分出7個子生態，最底層、基礎性的網際網路生態，在此之上有6個相對垂直的內容、體育、電視、汽車、手機、金融等相對傳統的行業生態，將看似不相關的七個産業，通過網際網路打破原有的邊界，融會貫通，基本的運作或者盈利模式就“平臺+內容+終端+應用”。

　　説得更簡單點，凡是涉及到硬體業務的硬體均低於成本價，至少與同業對手相比要低1/3—2/3。例如業內熟知的超級手機業務中的硬體負利潤。那麼依據上述樂視的業務組成，其中汽車、手機、電視均屬於硬體業務或者説以硬體為主，例如已經發佈的樂視系列手機、智慧電視和明年即將展示的超級汽車，也就是説樂視的業務中，至少有一半涉及到硬體業務，而唯一盈利的就是主打內容的樂視網。

　　這意味著，樂視生態最終的盈利支撐只有樂視網的內容，是“一對多”的局面，這對於樂視網的盈利能力無疑是巨大的考驗。

　　不幸的是，作為未來樂視生態盈利支撐的內容目前也是在靠“輸血”為繼。今年5月，樂視網發佈公告，將募集資金75億元，其中的44億元都要投入到內容上，並且在兩年之內完成投資。第一年花25億(6億買電影+ 12億買電視劇+ 4億買綜藝+ 1億買其他+ 2億自製節目);第二年花19億(5億買電影+ 8.5億買電視劇+ 3.5億買綜藝+ 1億買其他+ 1億自製節目)，而且要保持內容在業內的核心競爭力，這種類似的投資需要持續性，至於後來的樂視體育更是如此。

　　例如，2015年9月底，樂視體育超2億美元拿下英超2016—2019年三個賽季在香港地區的獨家轉播權;10月28日，樂視體育近1.1億美金買下2017—2020年亞足聯旗下所有賽事在中國大陸地區的全媒體版權，並以7500萬美元戰略入股世界體育集團，佔股20%。至此，樂視體育總計投資了3.85億美元，遠遠超出了樂視體育5月8億人民幣的融資額。

　　由此看，樂視生態未來要想成功，涉及到硬體業務的“造血”功能至關重要。但事實又如何呢?

　　以手機業務為例，儘管樂視手機業務衝量迅猛，但按照樂視明年銷量達到“千萬級”的目標看，與其他盈利的同行相比，這個量級不要説盈利，離盈虧平衡點都相距甚遠。同時也反映出以內容作為賣點，對於樂視手機銷量的促進遠不及樂視預估的那般樂觀。基於此，11月，樂視手機所屬的樂視移動完成了首輪融資5.3億美元，可見“補血”依然在繼續。

　　相比于手機，樂視電視業務也是大而不強，按照成本價銷售電視固然可以獲取一時優勢，但在實際的用戶使用習慣中，大多數用戶第二年就不再交納490元的視頻會員費用，樂視想通過會員模式支撐樂視版權內容變現的做法乏善可陳，缺乏想像。實際上，樂視電視後付費率之類的一直沒有對外公佈，這實際上正是樂視生態的痛處。而此次入股TCL多媒體，從一個側面也反映出其在衝量上也面臨挑戰。

　　另據數據顯示，2014年，樂視電視銷量150萬台，2015年上半年銷量(含訂單)約100萬台，賈躍亭對今年銷售預估是300萬台。根據財報，負責電視研發、生産、銷售的樂視網子公司樂視致新2014年實現營業收入41.07億元，營業虧損5.03億元，2015年上半年凈虧損2.86億元。而作為內容核心的樂視網今年上半年凈利潤為2.55億元人民幣。也就是説，僅樂視智慧電視這一硬體業務的虧損就衝抵了內容的盈利。看來樂視電視未來相當一段時間也只能靠“補血”來維持和發展。

　　需要説明的是，從此前樂視入股手機廠商酷派和TCL多媒體看，樂視在手機和電視硬體業務基本是門外漢，也無核心技術和專利的積累，這意味著其發揮的最大空間也受限于入股的這兩家企業在同行中的規模和技術水準，而眾所週知的是，這兩家企業在各自行業中並非領頭羊的角色，甚至有的已經退出所處行業的第一陣營。

　　至於所謂的汽車何時能夠“造血”更是遙不可及。首先是其進入的電動汽車産業剛剛起步，連鼻祖特斯拉都處在生存的邊緣，更不要説樂視。而從其與阿斯頓•馬丁的合作和在美國投資建立工廠看，尚處在造勢的階段。而汽車與手機和電視硬體相比，投入的成本和虧損的額度都要大得多，這無疑讓盈利支撐的內容更是壓力倍增。但就像我們之前所説，樂視的內容也是在靠不可中斷的“輸血”來維持盈利，除了手機和電視外，再加上個汽車，壓力可想而知。

　　對於樂視生態的未來，酷開電視董事長王志國則用“一時煙花”來形容，即樂視的生態模式是自我封閉的，它將騰訊、愛奇藝、創維等業界大佬都放到競爭對手上面，處處樹敵必將付出巨大的競爭成本，靠的是投資者的錢在支撐。因為其一方面要和內容合作夥伴花鉅資搶內容，一方面為了競爭硬體持續虧本，無論哪一方面都沒機會勝出。

　　儘管此言有站在自己立場的嫌疑，但也絕非全無道理，畢竟從目前看，樂視生態還是“輸血”遠遠大於“造血”，至於未來，能否實現“造血”，從其所處的行業看，均是對手如林，即便是達到規模的難度都相當大。