CE：2014年初，馬雲發了好幾封內部信，公司內部是否有明顯的焦灼感？

　　彭蕾：移動網際網路時代來臨之後，隨著微信的出現，我們發現自己還沒有完全準備好，所以那一下是比較著急。但是我後來開玩笑，其實這件事就像鬧鐘，把你喚醒了，告訴你今天有人已經開學了，我們還沒有準備好。更重要的是，醒來以後，我們要看看在這個時代我們要做什麼，然後我們迅速調整，感覺一定在移動電商、移動支付、移動金融方面，絕對不會給對手任何機會，這個也是我們在PC網際網路時代的優勢。

　　CE：你們現在去年那種焦慮感已經打消了嗎？

　　彭蕾：其實我們這個團隊的危機感，不會因為這樣一件事情來了就特別強，也不會因為這樣一個事情沒解決就沒有了自信。危機感主要來自未來，總是擔心自己會錯過一些什麼東西。比如説現在又在擔心90後起來，他們無論是加入公司作為員工，還是他已經成為我們的客戶，我們是不是能夠跟上他們的這種節奏。我覺得這種對未來的不確定，需要我們保持敬畏與足夠多的注意力。

　　CE：從外面看，阿裏對組織形態有比較前瞻性的研究，公司架構調整也蠻快的。

　　彭蕾：阿裏就是有點……怎麼説呢，我們內部有些時候會進入一些哲學層面的討論。有些時候，有的人沒意識到自己問的是一個比較哲學層面的問題，但很快就會被別人識破，説你這個問題別在哲學層面糾結了。就是説，總是在務虛和務實，未來和現實中間不斷來回跑。

　　我們這兩年在做一個反思，阿里巴巴有一條價值觀叫擁抱變化，但我們這兩年覺得，在業務上，在面對未來的時候我們要學習“準備”擁抱變化。

　　關於馬雲：員工做錯事我會直接削他，馬雲心太軟

　　CE：你們有沒有人對馬雲提意見？

　　彭蕾：有呀，我最近就告訴他，我説他是一個非常不能去批評下屬的人，心太軟。這個我跟他很不一樣，我看到哪個下屬身上有辦事不對，或者這件事情不對，我都直接説，我就會削他，但是他總是會鼓勵為主，也會用比較委婉的方式批評，但有些人不一定會明白他的苦心，所以我跟他説你要直接一點。

　　CE：這種性格的差異是否恰恰是合夥人之間多年來在一起創業形成的一種互補呢？

　　彭蕾：你講的很對，互補是很珍貴的。老陸啊，我啊，我們做具體的執行與運營，需要更直接去面對問題。但也不完全是這個原因，每個人個性不同，放在工作的場景當中，就會體現為他做事的一種風格、一種方法和一種切入點。像我現在也在集團負責HR，就感到很多時候是借事修人，其實不能單獨談業務，每一個業務背後其實都和這個人做事的一種套路有關係，要在這個層面上去跟他交流。

　　CE：他有沒有評價你？

　　彭蕾：哈哈，就是因為他沒有正經給我做過評價，所以我就覺得不爽，才給他提意見。

　　CE：馬雲從去年宣佈自己退休了到現在有變化嗎？

　　彭蕾：他的變化是會跳出來，更多的將精力用於佈局，為未來做準備，而我們則是扎得更深，去完成這個未來的局。

　　CE：你怎麼看他一些天馬行空的想法？

　　彭蕾：習慣了。第一，馬雲講的東西確實讓大家會很興奮，第二，當你一路走來，把很多看上去不可能的事情變成可能以後，就會對他提出的目標質疑越來越少。原來他提的很多東西，我們當時覺得好像是不太可能，但是努努力也就做出來了。他後來再説什麼都不會笑，不會震驚，就是琢磨一下，説不定這樣也能做。他反而會激發團隊不走尋常路的思維，有些事按照常規的方法，理性的分析是不能做出來，一定要找到獨特的地方才能做出來，現在大家慢慢都有這樣一種思維。

　　CE：我不明白當時馬雲怎麼忽悠的你，讓你們拿著很少一點錢和他紮在一個很小的房間裏拼命，當時你信他嗎？

　　彭蕾：我其實不是信他，我就覺得他特別有趣，你跟他在一起幹活永遠不會無趣，你永遠會覺得很好玩，很刺激，他跟團隊在一起的時候，給大家那種精神上的刺激是非常吸引人的。