過去十年對我來説是變化最大的十年——從2005年開始創業到現在，發生了幾次起伏、合併、分拆、項目的孵化等一系列的事情。其中，2015年對我來説，可能是10年變化最多的一年。這一年我身體狀態和自己人生以及事業上都發生了變化。到年底一定要做一個總結，我把今年一年大家討論的熱詞拿出來説一下我自己的感覺。

　　合併

　　我們58趕集也是身在其中。我們跟58合併以後過去的6個月我的思考很多，我們看到了很多的合併，包括早期的視頻的合併，包括團購行業的，包括我們的，和滴滴快的，攜程去哪兒網。我自己也在考慮後面到底是什麼原因導致這些公司的合併，為什麼某些領域像是社交、電商領域沒有發生這樣的合併。

　　我覺得從用戶的角度去看，就會發現如果兩家公司在前端的用戶體驗不能做到差異化的時候，可能合併就變成必然了，如果兩家公司背後都有非常多的資金支援，雙方的用戶體驗做不出差異，打車領域和團購領域就是典型的例子：打開兩個競爭對手的APP感覺是差不多的，對用戶來説誰補貼多我就用誰，這樣的補貼隨著競爭量越來越大，你會發現除了用資本解決這個問題，可能找不到別的方法能夠結束競爭，而用資本結束競爭的方法都是在前端補貼，貼到最後雙方的市場份額是拉不開差距的。我們跟58也是一樣，打開58和趕集的時候，今年3、4月份前端用戶資訊量雙方是差不多的，整個的體驗雙方也非常類似，用戶來到這個網站看了我們廣告就用了趕集，看了58的廣告就用了58。可能有的人喜歡小毛驢也用了我們。

　　所以這樣的戰爭是永無止境的，雙方在資本上投入越來越多的時候，最後只能用資本解決問題，“你們兩家合併吧，否則投入太大了”。

　　但是合併以後最大的問題就是，你會發現對手沒有了。做完以後發現，其實如果雙方的合併只是用來提高效率的話，1+1肯定小于2。合併除了消滅一個競爭對手外，如果不能在創新上找一些點是有問題的，為此我們做了很多事情，例如人才分享平臺鬥米、商業地産好租等創新項目。

　　只有這樣的孵化，才能讓兩家合併在一起的團隊裏的優秀人才不會流失到別的地方去，他們在我們的體系內部能夠繼續去流轉，做一些更好地業務。

　　共用經濟

　　共用經濟也是今年特別熱的詞，我自己覺得共用經濟是把閒置資源拿出來，讓它重新再利用，做最優化的配置。那麼核心在於閒置資源的再利用，如果資源本身利用效率已經非常高的時候，共用經濟是很難存活的。一輛車每天使用時間非常少的時候，例如有20多個小時閒置，就會有專車的形式出現。我們最近做的鬥米，做的是人才的分享，可以把自己的技能共出來，例如週末可以去發傳單，願意去做一下模特，或者是當一個鋼琴老師教課。鬥米這樣的平臺做的是人的時間和技能等被閒置資源的再利用。這樣的一個平臺就是有價值的。

　　對我們來説二手物品也是一樣的，很多物品放在家裏是沒有用的，你的第二部手機，第三部手機，第二台電視，是可以被放在市場和平臺上被很多人利用的。二手車更是這樣，汽車單價高，貶值也快，通過一個平臺把它分享出來，就是閒置資源的再利用。

　　C2C

　　我覺得C2C是在今年討論非常多的詞，C2C作為一個平臺，買家和賣家的需求可以在上面進行高效對接。

　　2005年我回來創業的時候發現一個問題，你看當時的報紙，中國的報紙很有意思，他們的分類資訊還沒有像國外那樣繁榮，變成百億的大市場的時候，就被像我們這樣的分類資訊的公司慢慢取代了，後面有兩個原因：

　　一個是價格。在報紙上投廣告是要付費的，幾百塊、一千塊以上，要租房子或者是搬家、家政這樣的服務，在網際網路上被我們變成免費了。

　　另一個是資訊量。報紙是有版面的，現在我們的平臺大概每天有上百萬條資訊發佈出來，所以版面是無限大的。

　　雙方因此不是同一個維度競爭了，一個新的顛覆性的商業模式對現有的模式的衝擊。報紙在2005年發生了什麼，就是本身應該發展很快的時候被創新模式直接給顛覆了。本來應該是一個B2C的商家發廣告的市場，被我們做成了C2C——賣東西也可以，找房子也可以，甚至交友也可以。

　　瓜子做二手車的時候，只抽3%的服務費，把剩下12%到18%分給賣家。賣家賣一輛10萬塊錢車的時候，發現能多賣一萬塊錢，買家能少出一萬塊錢。那些用15%到20%的成本建線下店的公司，跟我們競爭的時候會很痛苦。在未來的三四線城市，這些黃牛可能還沒開始就已經結束了。線下的二手車的寄賣在國外是非常發達的形式，在中國可能永遠不會發展起來。C2C是一種新的商業模式，價格更低，車源更多，會變成一種顛覆式的模式。

　　創業要回歸商業本質，如果你能縮短價值鏈條，提高交易效率，能在價格和品類選擇上，為用戶提供更好的選擇，那麼你就可能成功。C2C為什麼比傳統模式要好，因為我們的環節更少，增加任何一個收車的B端，一定會多抽15%到20%的費用。瓜子把其他B端打掉，對用戶是有利的，C2C的商業模式就能存在下去。

　　燒錢補貼

　　其實瓜子也在燒錢其中，尤其是在今年9月份開始，瓜子也打了一部分廣告，在三個月裏差不多投放了3億的廣告，我們明年還打算再投放10個億。

　　很多人會覺得燒錢是錯的，也有人説也有燒錢燒成功的，其實它本身是沒有對和錯的。任何一家公司，如果你有足夠的錢，有10億美元你就去燒，帳上只有6個月的錢了，你去燒錢就沒什麼意思，肯定是燒得越快，死的越快，所以説它後面其實是資本是加速器，如果你燒錢，可以把競品拉到8比2或者7比3，我覺得可以試。而且拉大到那個程度的時候，你還有下一輪的資金能夠支撐。如果你的前端是同質的，一不燒錢訂單量就下來了，這種情況燒錢是拉不開差距的，雙方都能融錢，這個仗是打不完的。到一定程度，投資人説你們這個太恐怖了，不敢再投錢。

　　所以如果你是一家企業，你有健康的BMI指數就是説把用戶拉到平臺以後，你的帳要算得過來，花很多錢買回來用戶以後，在他的生命週期裏面，能夠給你貢獻足夠多的商業價值，足以覆蓋你之前購買用戶的成本。這樣的公司早晚是能盈利的。

　　我們瓜子打廣告也是一樣的，為什麼我們敢這麼打，我自己算過。哪怕只是3%的收入，不去講後面的金融、保險和後服務，瓜子明年除去廣告費用也是盈利的。如果交易本身可以賺錢，這個事兒打廣告就值得做，拼命去搶用戶，因為這個時候你不去搶，你不跟對手拉開8、2的區別，他跟在你後面，早晚會把你耗死，將來又會變成一個58和趕集的合併。

　　資本寒冬

　　資本寒冬對很多企業是寒冬，對很多企業也不是寒冬，我們看到的寒冬，其實跟2009年的寒冬還不太一樣，那個時候大面積的公司根本拿不到錢，現在的寒冬是投資人變的謹慎了，原因是投資人對企業拿到下一輪的預期降得非常地低，所有人都在看，如果這個錢拿進去燒了一年，如果你融不到錢還能不能活下去。如果看不清楚的話，可能就不會投了。

　　寒冬前的創業者跟投資人説我做一個項目，可以拓到10個城市，只要獲得融資，可以拓展到30個城市個50個城市，這是個百億、千億、萬億市場，只要給我融資，我就會增長很快，只要打補貼，訂單肯定往上走。再往上走的時候可以融到下一輪，我的訂單還可往上走。現在的創業者則發現，市場的總體規模，投資人已經不在乎了。

　　投資人更願意看到創業者大概什麼時候能賺到錢，在未來6個月到一年，能把虧損的效率快速的降下來嗎？如果做不到，你業績改善的速度低於燒錢的速度的時候，那就結束了，所有的公司如果算不到這筆帳會變得很痛苦，因為城市開得越多，花的錢越多，這種公司去融資的時候，必須要講現有的城市是怎麼盈利，在未來怎麼能把這個錢賺起來。這個是這波資本寒冬跟其他寒冬不一樣的地方——投資人對規模再也不迷信了，他們現在所有的項目都會説讓我看一下你單體效應到底怎麼樣。

　　生態系統

　　很多創業公司在跟投資人溝通的時候，會説自己在打造一個生態系統，在圍繞上下游做很多的佈局。我是覺得不是所有的企業都需要做生態。拿洗車舉例子，如果一個洗車的公司，要去布上游洗車設備的局，要去佈下遊保養和維修的局，我覺得這個是錯的，因為保養維修只是變現的一種方式，是讓你洗車攢了很多訂單以後，能賺更多的錢。所謂的生態佈局是這樣的，你發現在你做這個事情本身的時候，如果不做上游和下游的事，你會失去核心競爭力，這樣的話必須去佈局。

　　再舉一個例子，電影票，現在競爭非常激烈，阿裏在做，百度在做，美團也有貓眼，所有賣電影票的除了補貼還能做什麼事兒，如果我能拿到一部電影的獨家發行，我的訂單就會上。這個時候你會發現上游的版權，對電影票將來的增量是至關重要的，不做這個就跟對手拉不開差距，就必須要做你的生態佈局，我去買版權。再往上走一步，在版權之前買內容，所以你會發現很多做電影票，只要前端有電影票，他會投資影視，會投資內容，他會購買，因為沒有辦法，他沒有這些東西電影票是賣不出去的。

　　很多公司是一定要做的，我們瓜子也是一樣。為什麼説瓜子要去做生態，是因為我們發現50%的用戶是有貸款需求的，我們大概每個月有將近10%的用戶無法從銀行拿到貸款——其實他有真實的買車需求，需要貸款。但他被拒掉以後這輛車就買不成，所以我們一定得解決這個問題，否則我的轉化率就上不來，對我來説，金融就不是一個生態佈局，變成我們體系裏面必須要做的事情。

　　用戶買完車需要保險，你怎麼辦？一定要做，除了給他介紹一個保險公司，如果你能有方法能幫助他們省錢，他更有可能在這個平臺成交，所以我們要去做，生態就是這樣。

　　簡單來説，如果你的産品需要依賴上下游才能在競爭中更快勝出的時候，要儘早建立你的生態圈。如果那些所謂的佈局對你的交易不産生很大影響的時候，那是做概念。