時尚行業在全球範圍正在遭遇經濟蕭條的洗劫，廣州第一家LV店關閉，讓曾經“高大上“的奢侈品牌另一面暴露人前。而與此同時，Zara、H&M等“快時尚”品牌還維持著讓高端設計師們艷羨的增長。

　　低成本以及快速響應機制是快時尚商業模式的特點。在日新月異的年代，新增的用戶對於品牌歷史故事以及其布料不再感興趣，衣服款式和更新速度才是消費者最關心的問題。

　　這樣的背景下，國內“快時尚”模式韓都衣舍(以下簡稱“韓都”)依靠阿米巴小組模式(將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心)，在短短9年將集團收入從幾十萬做到現在的15億，成為網際網路最為成功電商之一。

　　自然生長的小組生態

　　剛剛過去不久的雙十一，韓都完成了3天發貨180萬單的成績。

　　銷售火爆的背後，是依賴阿米巴模式抓取流行款項生産的模式。目前，韓都旗下品牌達到28個，公司員工數2600多人，線上店舖保持每週上新速度，全年上新可達30000款。

　　韓都副總經理賈鵬在2015商業評論大會上將韓都小組制模式稱為以産品為核心的單品銷售體系。在這個體系裏面，員工由2-3人組成小組，享有公司賦予的絕對權利，每個小組由選款師擔任組長，頁面製作專員和庫存管理專員，能夠自主確定品牌單品款式、尺碼數量、打折力度。

　　這樣的小組總共有280個，由於本身就具備從採購、宣傳到産品出庫的職能，每個小組都可以視作一個獨立運營的體系。而公司管理層在這其中的作用是制定規定讓這些小組之間形成良好的競爭局面確保整個體系順利運營。

　　最初，每個小組會獲得2萬元到5萬元的啟動資金，隨後每個月小組資金使用額度根據小組成立時間逐月遞減，成立三個月內小組可以使用上月銷售額的100%，三個月以上小組逐步遞減到70%。

　　核算是衡量員工貢獻重要指標，每個小組分成根據“業績提成公式”來核算的，其中涉及到業績完成率、毛利率、庫存週轉率。

　　其中庫存週轉率是其中重要的核算指標，韓都採用Zara的賣斷模式，較少重復生産爆款，而庫存直接影響小組提成，如果小組沒能將款式賣完，將會直接減少扣當月利潤。“最後就可能你的純利潤就百分之十，那麼你1000件你最後剩下100件，你前面所有的純利潤都沒有了。”賈鵬告訴《第一財經日報》記者。

　　在小組內，組長擁有權利比組員更大，除了決定款式以外，其還決定每個組員之間的分成，這也進一步完善了內部的競爭機制。小組成員能夠脫離原來小組自由組合産生新的小組，而原有小組享有新組前六個月10%業績提成。

　　這套機制促使韓都小組從最初40個裂變成280個，這種提成模式也形成了自然的淘汰機制，業績達不到要求的自然裂變重新組合。

　　嵌入式孵化平臺

　　儘管韓都目前一年收入已經超過一些線上電商，但是獨立電商平臺並不是韓都方向。“中國的這幾個網際網路的大咖，已經把這種流量的入口已經給切分的太多了。”賈鵬非常明白韓都的優勢需要依靠嵌入大的流量平臺來體現。

　　“大平臺的模式決定它面面俱到，不可能做精。像天貓，他就不可能去做服裝生産，也不可能去做倉庫管理和發貨。那麼在這一塊我們要做到自己的特色，把自己的功能，從前端小口給他嵌進去，然後他會覺得我們這些小前端會很舒服，因為你的整個後端都是非常穩定的。”賈鵬説道。

　　目前，韓都後方供應鏈系統、IT資訊系統、中央職能儲運物流系統以及客服系統于前端小組進行對接，保證産品內容生産服務。

　　韓都現在在其集團之下試行多品牌戰略，其中一部分為代運營品牌，運用韓都在運營上積累的技術經驗，為一部分電商品牌提供韓都自有的IT資訊系統以及客服系統。

　　對於代運營品牌，韓都會根據服務團隊人數、設備等，收取一定的基礎服務費，同時根據品牌銷售情況對團隊進行分紅提成。

　　同時作為孵化平臺，具有潛力的小組品牌會被韓都培養成自有品牌，這些自有品牌所有權歸屬集團，小組長為品牌負責人。

　　韓都衣舍未來的發展模式將向品牌孵化平臺以及行業專業性生態系統發展。

　　由於消費群體鎖定大學生等年輕90後族群，韓都這個純網際網路基因服裝品牌，沒有向線下渠道發展的打算。“線下有線下單獨的玩法，線上有線上單獨的生態。我們看不懂線下，就像他們看不懂線上一樣。”