在傳統零售模式中，産品最終送到用戶手上前，需要經過包括製造商、品牌商和經銷商在內的多個環節，流通環節過多意味著成本不斷增加，必要商城創始人畢勝希望建立一個平臺，跳過品牌商經銷商，直接將商品送到消費者手中，同時畢勝還希望生産出來的産品是可定制的。於是，今年四月，畢勝和他的必要商城悄然上線。

　　距離確認賣掉樂淘15個月後，畢勝於7月30日攜其新創業項目必要商城正式歸來。

　　在必要商城之前，畢勝曾任百度公司市場總監和總裁助理，隨後離開百度創辦了垂直電商網站樂淘網。樂淘在三年時間內做到鞋類電商行業第一名，隨後也迅速地隕落。

　　畢勝認為，適合推動C2M（Customer-to- Manufactory，顧客對工廠）模式發展落地的時間節點已經到來，一方面傳統批量生産的製造業在尋求升級，而網際網路本身也在潛移默化的進一步改造更多的行業。

　　通過成本定價的方式，給予生産廠商近20元的每單件商品利潤，必要扮演的角色，一方面確保生産廠商能夠在每單中穩定獲利，另一方面為消費者提供高性價比的商品。但這一改造並不像想像中的那麼容易。

　　消滅庫存？

　　對於潛在合夥夥伴，畢勝在最早階段提了四個要求，一是頂級製造商，二是遵循必要的定價策略，三是和最好的設計師合作，四是擁有柔性製造鏈。但最終其發現，按此要求根本無法找到合夥對象，其中最後一點尤其難以滿足。

　　畢勝認為未來的商業零售將“通過數據來驅動製造”，該觀點在必要商城模式上的體現是，用戶先下單，工廠根據必要商城提供的購買需求數量來進行生産，畢勝認為該模式最大的好處即在於“消滅了庫存”。根據必要商城官網給出的數據，眼鏡的生産週期在15天左右，鞋類商品的生産週期在20天左右。

　　網際網路致力於幫助消除資訊的不對稱，但對於傳統零售行業來説，這一過程來的頗為緩慢。在畢勝眼中，傳統製造業的廠商在生産什麼商品這一問題上是“盲從”的，對未來銷量的預測並不準確，容易受市場波動的影響。

　　傳統工廠生産採取提前半年甚至更久時間備貨的模式，也讓廠商在遭遇影響銷售的不確定因素時，有可能蒙受較大損失。這也被畢勝認為是製造商願意與其合作的原因之一。更重要的原因還在於，面臨嚴重的同質化競爭，企業利潤被極大地壓縮。

　　畢勝告訴21世紀經濟報道記者，不少製造商嘗試往線下零售商方向發展，但發現自己並不是適合走這條路，傳統製造業廠商沒有運營和服務能力，製造背景出身導致其並不擅長從事零售業。畢勝也從中發現了自己的創業機會。

　　目前必要的模式中，“必要商城拿走7%的行銷分成。”因此在每件商品總共20元的利潤中，生産商拿佔絕大多數的份額。目前擁有柔性製造鏈的廠家並不多，接下來必要會上哪些品類的商品？對於畢勝來説這同樣是個可遇不可求的事情，而其本人要做的則是和已經準備好、擁有柔性生産鏈的工廠談合作。

　　畢勝堅持認為，發展柔性製造鏈將是未來的一個重要趨勢。其希望能夠建立一個平臺，取代傳統零售模式中，從産品出廠到送到用戶手上的所有環節。必要和廠商的分工也很明確：必要負責和用戶直接打交道，而産品的生産和設計均由工廠來主導。

　　這一過程充滿外界所不知的矛盾和磨合。畢勝告訴21世紀經濟報道記者，自己所遇到的諸多問題之一，包括如何培養和改變傳統製造工廠工人們的原有的批量生産意識。

　　有人質疑：將奢侈品價格下降到三位數，誰會為此買單？針對必要的潛在用戶群體是哪一部分，畢勝並未給出一個準確的答覆，但畢勝也忍不住反問對方：有誰不喜歡性價比高的商品？

　　“中國消費者一類追求品牌，一類在追求性價比。”畢勝的判斷是，目前國內大部分消費者的消費階段，主要對於性價比有更大的追求。

　　小米化改造

　　從“性價比之王”到發佈“頂配版”眼鏡，必要在宣傳使用字眼上有著極重的小米影子，此外畢勝也希望能夠用口碑傳播的方式來取代舊的行銷方式。畢勝毫不掩飾自己的野心：必要現在在做的事情就是“每個品類的小米化改造”。

　　傳統製造業埋下的邏輯是，在大批量生産方式中，柔性和生産率是相互矛盾的。一方面是縮短産品生産週期，另一方面是降低産品成本、必要想同時幹成這兩件事，還得有一個前提，即保證産品的品質。

　　除了約見幾個熟悉的記者聊聊必要的模式，重新歸來的畢勝頗為低調，畢勝還在等待必要商城一百天左右試運營的成績出爐。

　　必要商城計劃通過試運營來發現潛在問題。一個關於産品的例子是，將某一款鞋類商品，從生産到送到用戶手中的時間縮短到二十天后，發現原來使用的膠水不足以在這麼短的時間內確保粘合住，於是不得不尋找新的膠水來解決該問題。

　　畢勝認為必要現階段的模式非常輕，但另一方面，産品推出進程並不完全受必要單方面的控制。“最初我們認為眼鏡品類上線是最容易。”畢勝稱。眼鏡是必要商城主推的品類之一，由於種種原因，最終的結果卻是眼鏡品類成為最遲上線的産品。

　　傳統線下眼鏡店實屬“暴利行業”的論調由來已久，其中最被常拿來比較的數據是，眼鏡的生産成本和最終消費者將其購買下來的價格。據了解，目前市面上大部分眼鏡的成本確實不高，但由於線下門店的裝修、租金昂貴，另外驗光部分購買的設備和所聘請的驗光師，均加高了店舖運營成本。

　　另外，眼鏡産品的銷售週期也更為漫長，上述因素導致非常多的實體眼鏡店不得不採取較高售價，以維持店舖的週轉和生存。而畢勝帶領必要團隊要做的事，則是將這些中間環節進行去除。

　　一位熟悉眼鏡生産行業人士告訴記者，依視路集團産品線同樣覆蓋中低端，另外其也認為：“最好的鏡片和鏡架也只是半成品”，此外還需要借力精準的驗光和配鏡加工。但價格的衝擊和壓縮産業鏈，在其看來是行業發展的一個必然趨勢。

　　在出售樂淘後，認準了往C2M的方向上走，畢勝樂觀發現，傳統的製造商同樣在尋求升級和轉型，且不少企業已經有了初步的進展。以眼鏡行業為例，為必要眼鏡提供代工的工廠，在採購新的生産機器，應用柔性生産鏈後，原來一台機器只能生産出500度的鏡片，而新的生産鏈中，一台機器能夠生産多種度數的眼鏡鏡片。

　　這次畢勝選擇自己掏錢再次創業，截止目前必要還未進行公開的融資。但一個現實的問題是，必要現在盈利了麼？實現盈利的預期是什麼時候？

　　畢勝覺得那不是問題。從人員規模、流量成本到庫存的成本，畢勝認為一方面在新模式下，必要能夠做到成本的控制，其次畢勝希望打造一家技術型公司。“必要的模式有點像百度或者是天貓”，畢勝透露，上線以來必要的單月銷售額，達到了數百萬元的規模。

　　外界普遍認為樂淘的失敗原因之一，即過於激進的進行擴張。顯然此次再出發的必要，選擇了更加穩健的打法。

　　樂淘曾獨創實庫代銷供應鏈，即自身不採購貨，在用戶下單後，樂淘再去找貨。從樂淘到必要，畢勝是否受到了此前創業經歷的啟發？畢勝很果斷的回答，創辦必要是一次全新的開始。

　　另外，若短期內用戶需求爆發，必要背後廠商的産能能否跟上？目前必要主要依賴於已建成的柔性製造鏈，畢勝表示一旦面臨需求的爆髮式增長，或也不得不面對被詬病採用饑餓行銷的窘境。

　　對話畢勝：

　　21世紀：頂級製造商們為什麼願意選擇和必要合作？

　　畢勝：中國製造基本上製造業差不多有600萬家企業，這些企業就是金字塔，其次就是金字塔底部。金字塔尖的非常非常少，而且能夠做頂級製造的。第二個經濟下滑，他們産品越來越少。第三個全球經濟下滑他們高端産品下滑，銷售也下滑。他們沒做過零售，怎麼能不顧此失彼。必要模式出現了，他們發現讓他們設計，做好的製造，設計好的産品和製造，銷售這些必要來做。這個模式他們不但接受，而且每個投入就幾千萬，而且未來柔性製造鏈一定會成功，所以他們非常高興配合這個事兒。

　　21世紀：必要在各個品類的深度改造如何執行下去？

　　畢勝：我們會找一個牽頭，我們就講眼鏡，依視路擅長鏡片，事實上它有全世界最好的鏡架，也有全世界最好的鏡架廠。你再往上追溯，這個是鈦金屬，鈦金屬再往上礦山，再往上就更複雜了。所以我們為什麼採用招商制？其實咱們做網際網路的人都有一個非常大的毛病，特別自以為是，覺得什麼都能做，聰明絕頂。其實你到每一個行業都隔行如隔山。所以我們必須找到最頂級的製造商，他本來就做整合，已經整合好了，所以我們不用再整合。

　　21世紀：産品設計採取的是授權的方式？

　　畢勝：這個設計就特別像我們網際網路圈裏面做圖的，有很多公司的設計師做圖，比如説你做啥圖，把小米網站打開，説這是我們做的。我跟你説光米蘭我聽説就有幾萬家叫第三方設計工作室，所有這些設計公司都在玩輕資産，都有非常頂級的設計師，他們不存在誰授權給誰的問題。就是你去找他們也行，每個人都可以。

　　21世紀：國內在柔性製造鏈方面的準備和其本身的成本如何？

　　畢勝：我發現很巧的這些頂級製造商很多人在兩年前就開始做自己的柔性製造鏈，但是苦於他們沒有出口。柔性製造鏈成本差不多，比如説原來300人，純機器人之後不需要200、300人，但是柔性製造鏈就不需要300人。

　　21世紀：必要産品的備貨和生産週期具體如何？

　　畢勝：比如説傳統眼鏡生産週期，如果備貨或者拉庫存，眼鏡是25度25度加上去的，所以眼鏡備貨就很長。我們認為0到1200度在北京地區分佈是什麼樣的，這條生産線主力應該生産這條，但是他們以前是傳統的線下眼鏡，按照他們的邏輯是錯的。根據我們的地理分佈，北京人近視多還是天津人近視多還是上海人近視多，男孩喜歡佩無框還是圓框還是方框的，女孩喜歡戴什麼，這些數據都知道。對於他們的指導性還是非常強的。我相信數據越來越多，越來越積累，對原來的製造模式肯定是一個翻天覆地的變化。