每一次公開演講或者面對媒體，劉強東總是快人快語，從不拐彎抹角：“京東這樣的公司，一定是我的文化就是企業的文化，不可改變。”

　　創業十幾年來，劉強東在中國電商行業乃至整個網際網路行業，都是頗具爭議的人物。因為他犀利的言辭往往直刺競爭對手的軟肋，因為他總是快意恩仇地揮刀而戰，不管招來怎樣的褒貶。

　　劉強東堪稱中國網際網路第二代創業者的縮影——焦灼、痛苦始終伴隨，終日迅速奔跑卻難免九死一生。他最終創造了屬於自己的時代，關注點總是聚焦用戶，把握了中國電商行業的真實脈搏。

　　用戶體驗VS商業模式

　　2014年，對劉強東來説是里程碑式的一年。5月22日，京東成功在納斯達克掛牌上市。這離京東商城創辦剛好過去了10年。這10年，是中國電子商務飛速發展的10年，劉強東的每一步都踩在了電子商務發展的正確節點上。

　　創辦京東之前，劉強東在中關村賣光磁産品。網上賣數位産品的電商企業，京東並非第一家，當年，曾有一家名為搜易得的數位商城，劉強東還在上面開過店，搜易得關門之時，劉強東的京東商城也上線了。

　　作為混中關村的小老闆，劉強東深諳中關村數位賣場裏的“貓膩”，搜易得倒掉也給後來者以警示：不以用戶為中心，不注重用戶體驗的商業模式，最終都會被淘汰。

　　京東商城上線時商品種類並不多，但劉強東堅持正品經營，他相信，正品低價才是用戶核心的價值訴求。為此，他整天趴在網上發帖，與網友互動，慢慢地，京東積累了第一批忠實用戶。

　　信任和口碑的推動力讓京東商城快速成長，不過，劉強東開始就做自營，一方面需要應對IT數位行業快速的價格波動，另一方面還要應對業務快速擴張所需要的前端運營成本。到了2007年，京東開始缺錢。機緣巧合，京東一個客戶將今日資本的徐新介紹給劉強東。徐新出手就給京東投了1000萬美元。

　　拿到錢的劉強東做出的一個重要戰略決策就是自建物流。一位京東高管曾經覺得“這簡直是瘋了”，因為明眼人都可以看出，物流是個重資産行業，是極其燒錢的。事實證明，後來京東在物流上一年最多燒掉人民幣十幾億元。劉強東曾對《中國經營報》記者解釋自己的意圖：“用戶投訴個案中，有80%來自於物流體驗。”當時劉強東每天都會看用戶評價。他認為，解決用戶體驗問題，就能創造價值。

　　後來，京東物流又搞了GIS系統，用戶可以在京東網站上看到自己包裹傳送的軌跡。這仍然是緣于劉強東對用戶體驗的深切關注，因為“用戶打來的電話中，有32%是問貨到什麼地方了，但客服人員往往説不清楚”。

　　瘋狂燒錢惹來諸多爭議，但劉強東不管這些，“211限時達”“當日達”，京東不斷刷新著快遞時效紀錄。

　　“我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人而改變我們的決策，只要做的事情有價值，盈利一定不是問題，”劉強東表示，“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作夥伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果有的話，那一定是執行出了問題，或者是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。”

　　控權與放權

　　劉強東上大學時就創過業，他借家裏的錢開了一家餐廳。由於還是學生，不能事事親力親為，他把餐廳經營權交給了大廚和服務人員，他給員工租了房子，規定客人剩菜剩飯哪怕沒動過，也不許給員工吃，員工餐只能做新鮮的。他單純地認為，給服務員最好的待遇，足夠信任，他們就會好好地經營餐廳。可事與願違，由於大廚和服務員中飽私囊，這個餐廳很快倒閉了，還賠上父母的20萬元。

　　這次創業經歷，對劉強東後來的企業管理理念産生了深刻的影響。在一次對大學生的演講中，他專門講到“人性本善”還是“人性本惡”的話題。他相信，除了靠價值觀還需依靠管理才能讓人不犯錯。

　　正是基於此，劉強東對於員工貪腐打擊力度非常大，他不止一次公開強硬表態：“如果公司懷疑你貪污10塊錢，就算付出100萬塊錢的成本也得把你查出來。”

　　有一次記者採訪過程中，京東一個採購員與某IT供應商談價格，結果報給劉強東，他二話沒説，拿出計算器劈裏啪啦算出一個價格，直接跟那部下説，你就照這個價格去談。後者大氣也不敢出，趕緊退出了辦公室。

　　對內有著絕對的控制力，對外，雖融資20億美元，劉強東依舊保持著對公司的控制權。

　　2008年金融危機時，今日資本徐新提供的A輪融資花得差不多了，那是劉強東最焦慮的日子，一天見五六撥投資人，所有投資人都問一個問題，京東什麼時候賺錢？他只能老實回答：還不知道。眼看再沒錢公司就要倒閉了，劉強東急得白頭髮都多了好些。

　　劉強東説，那時候公司有二三百名兄弟了，有些人跟著他快十年了，別的公司高薪挖角也一直沒走，如果公司完了，他們再出去找工作都很難。

　　此後，即使再拿到大筆融資，劉強東也堅決不放棄公司控制權。如2011年京東得到了15億美元融資，投資人包括俄羅斯DST投資集團、老虎基金、高瓴基金等。沃爾瑪本應也出現在這份名單上，但最終他們在中國選擇了1號店，按劉強東的説法，對方試圖最終控制京東商城，而這觸及了自己的底線。

　　在徐新眼中，劉強東學習能力很強。劉強東大學讀的是社會學，卻自學了軟體編程，京東商城最初的網站架構，是他親自己寫的。

　　徐新當初決定投資京東時，京東連一個像樣的財務人員都沒有，還是徐新幫忙推薦了財務總監，月薪要兩萬元人民幣，劉強東賺貴。徐新説，這筆工資今日資本出一半，京東出一半。結果沒過三個月，劉強東就主動要求徐新再幫忙推薦人才，原因是他發現“兩萬元請的財務總監果然比5000元的好用”。

　　創業之初，劉強東事事親力親為，一位電商同行曾評論説：“京東離開了劉強東，一天也運轉不下去。”後來，劉強東試著放權，內部大量培養人才，又高薪引入大批高管，甚至花半年時間出國遊學。結果，京東仍然運轉良好，業績持續增長。京東上市之後，劉強東乾脆退出了公司具體事務的管理。

　　“只有第一，沒有第二”

　　徐新説，當年與劉強東見面談了幾個小時，當即決定投資時，她心裏暗暗竊喜：這就是自己一直要找的“殺手級”創業者。她注意到劉強東的電腦屏保寫著“只有第一，沒有第二”。事實證明，徐新沒看錯人，對京東的投資回報高達100多倍。

　　為了踐行“只有第一，沒有第二”的諾言，劉強東成了公眾眼中的好戰者。最大的兩次戰爭，一次是2010年與噹噹的圖書大戰，一次是2012年8月與蘇寧的家電大戰。

　　這兩場大戰誰勝誰負，見仁見智，但結果很清楚，京東圖書的品類和市場份額不斷擴大，京東的大家電成為繼3C之後最大的品類。

　　2014年春節，京東啟動赴美上市進程。此時，京東作為一家來自中國的線上零售企業，能否給美國投資者以信心，是個未知數。畢竟，2013年，幾乎所有的中國網際網路公司都在探討移動網際網路的“船票”，京東“線上零售+物流”的模式，顯然與“船票”沾不上邊。

　　當時，京東的獨立APP流量未如人意，但劉強東清醒地看到，騰訊在移動入口上的強勢地位。2014年3月，一樁重量級強強聯合浮出水面：京東與騰訊建立戰略合作夥伴關係，騰訊入股京東15%，京東將收購騰訊B2C平臺QQ網購和C2C平臺拍拍網的100%權益、物流人員和資産；騰訊則向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置，以及其他主要平臺的支援，以助力京東在實物電商領域的發展。

　　整個2014年，劉強東很少參加公開活動，也沒有主動發起過價格戰，他何所思、何所想呢？

　　或者他的首位“金主”徐新的評論能給人一點啟發：

　　“京東上市時，我問老劉什麼心情，他説自己並沒有欣喜若狂，京東雖然是納斯達克上市的市值最高的中國公司，等什麼時候京東變成最盈利的公司，估計他才會真的高興起來。”