在中國踏上復興之路的德國寶沃汽車將採取B2B2C和B2C2B雙結合的創新商業模式，引起了業界的關注。這種模式説白了，就是汽車廠家打造自己的銷售服務電商平臺。這給作為利益相關者的消費者、廠家和經銷商帶來什麼？
問：寶沃車主將通過寶沃品牌的APP選擇授權經銷商到府服務，還可以像淘寶那樣對服務進行評價。您怎麼看？
答：這將是汽車銷售服務領域裏的一場革命。在現在的汽車行銷模式中，廠家是主宰，授權經銷商是附庸，用戶經常很無奈，就因為以前是供不應求、賣方市場；現在是供大於求、買方市場，自然要用戶主導，電商化可以讓車主成了爺，廠家成了管家，授權經銷商成了傭人。遊戲規則變了，利益格局變了，博弈三方的關係變了，所以説是一場革命。
以前，廠家和經銷商總把“以用戶滿意為中心”的承諾挂在嘴邊上，現在是真正兌現的時候了，雖然是被逼的，而銷售服務電商化目前看來是兌現這種承諾的最佳方式。
問：為什麼是寶沃率先採用這種模式？
答：因為這種模式可以降低成本。現在即便是一些成熟的大品牌，要説服經銷商建一個新的4S店，也要費一番功夫；德係三高中有新建成的4S店都不敢開業，因為價格戰慘烈，一開業賣車就會虧損，又沒有老客戶來保養維修，無異於等死；一些經銷商倒閉的倒閉，跑路的跑路，改行的改行，已經沒了轟動效應。在這種背景下，你讓經銷商與寶沃這樣一個汽車市場的遲到者結盟，沒有新的盈利模式是不行的。
這種模式的一大特點是，一個品牌用不著在一個城市裏建那麼多的高成本4S店，有一兩家旗艦店就夠了，重點是在地價便宜的郊區建一些低成本的維修點，專做維修保養和配件，也就是所謂2S店，養一些人到府取車送車，到這裡來維修保養，總比在城裏養一個4S店的成本要低。甚至不用養人，與代駕公司合作也是一種方式，只要把服務標準、責任關係理清了就行。這個賬是可以算好的。另外，你還可以和某個覆蓋面很廣、信譽不錯的品牌連鎖維修店，比如米其林馳加店合作，把客戶的車送到這裡來保養維修，要按你的品牌標準做，由你向用戶提供品質擔保。
這種模式可以大幅降低銷售服務網路擴張的成本，尤其適合那些入市不久、急需擴展網路的品牌，比如DS、觀致等。
問：那些成熟的大品牌可以借鑒這種模式嗎？
答：當然可以，特別是豪華品牌。我上班時，經銷商把車取走，下班前保養好的車被送回，線上支付，價格也不貴，還能在APP上很方便地留下我對這次服務的評價，它與其他用戶的評價一道，決定這家經銷商未來的命運，而不是像打客服電話那樣，讓你的抱怨石沉大海，這是很多豪華車用戶的訴求。
從經銷商角度看，我在這個城市裏已經有了一家以上的某品牌4S店，如果用戶不斷增加，超出了到現有4S店的容量，我就不必建立新的4S店，而可以在城郊建2S店，來降低成本。另外，如果我是一個經營多種汽車品牌的經銷商集團，還可以選擇在地價便宜的城郊建一個多品牌綜合維修店，反正是為用戶提供接送車服務，用戶也用不著體驗店內的品牌專屬特色，這樣可以進一步提高效率、降低成本。在日本名古屋我曾看到，有家經銷商的豐田店和大眾店雖然是相鄰獨立的兩個門臉，但在後面的維修車間裏，大眾高爾夫、豐田卡羅拉等是混在一起維修保養的。在美國紐約附近，我曾看到雷克薩斯和捷豹路虎的4S店獨立相鄰，但維修保養也是混在一起的。
問：問題是有的城市裏，一個豪華品牌的4S店有十多家，一個中檔品牌有幾十家，已經過剩了，該怎麼辦？
答：只能是關停並轉。實際上，如果實現電商化管理，4S中的銷售功能可以部分轉移到線上，資訊反饋這個S可以徹底搬到線上，效率和效果還會有本質的提升；維修保養和配件供應這兩個S完全可以轉移到地價便宜的近郊，或者與連鎖品牌維修店合作。換句話説，4S店的功能正在分化，與之配套的昂貴的房地産資源也要分化、調整，當然還要算上越來越大的二手車業務。
問：這實際上是動了經銷商的奶酪，而且客戶採用淘寶評價體系，實際上是把經銷商放在火上天天烤，經銷商幹嗎？
答：銷售服務電商化是一種容易複製的模式，你不幹，別人幹，你就只有等死。一年前，電商強勢闖入汽車銷售服務領域，人們説汽車電商將幹掉品牌授權的4S店。現在看來，4S店完全可以採用電商的模式經營，來降低成本，提高用戶滿意度，而汽車電商由於線下的品牌專屬硬體、人才、培訓和技術資源匱乏，信用也是一個問題，反而會在深度競爭中處於劣勢，畢竟，汽車廠商學汽車電商很容易，反之則很難，可以説，汽車電商為汽車廠商做了嫁衣裳（參見《4S店在風雨飄搖中升級？》）。
實際上，去年賓士就看清了這一點，開始打造自己的品牌專屬銷售服務電商平臺（參見《面對電商，賓士廠商“顫抖”了嗎？》），據説今年年底就會推出。另外，據我説知，上汽中國品牌類似的電商平臺即將推出，全新榮威RX5SUV將率先上線；一汽大眾奧迪的電商平臺也在醞釀中。
問：但汽車廠家與經銷商的關係太過緊密，用戶的一個差評有可能要了一家店的命，經銷商要主持電商平臺的廠家老總鏟掉差評，老總能不網開一面嗎？
答：這一點至關重要。如果廠家老總膽敢這樣幹，而且被發現，那這個平臺就崩潰了，那就是作死，因為公開、公正、透明、信用是這個平臺的基礎。所以，廠家要做品牌電商平臺，就必須做好遵守相關遊戲規則的準備，一旦上線，在眾目睽睽之下，你可就不能胡來了。
經銷商也如此。多年來，經銷商一直要改變與廠家的從屬關係，爭取平等的話語權。如今，《關於汽車業的反壟斷指南》即將出臺，經銷商的地位更加獨立，你不能一方面要跟廠家有平等的話語權，另一方面又要廠家對你自己的行為負責。用戶不滿意你的服務，在品牌電商平臺上給你差評，最後把你淘汰了，沒有讓廠家負責的道理。我曾經説過，這叫“讓用戶來管理經銷商”，顛覆了以往“由廠家來管理經銷商”的模式（參見《汽車電商為新型廠商關係做嫁衣？》）。
記得一位豪華車品牌高管對我説過：一旦落實《關於汽車業的反壟斷指南》徵求意見稿的相關規定，我們現有幾百人行銷團隊中的一半人都沒事幹了，他們原本都是管理經銷商的。這樣看，汽車銷售服務電商化，可以大幅降低廠家的管理成本，你用不著養一批人一天到晚地冒充用戶對經銷商進行“飛行檢查”了；用戶對銷售服務的評價擺在那裏，實時更新，你也用不著花幾十萬元、上百萬元讓調查公司做那些可信度不高的“用戶滿意度調查”了。還有一點很重要，“讓用戶來管理經銷商”，還能使你規避反壟斷的風險。
總之，汽車銷售服務電商化能讓用戶當爺，降低經銷商的運營成本，促進經銷商之間的良性競爭和優勝劣汰，同時降低廠家的管理成本，規避法律風險。不僅如此，由於資訊反饋功能徹底轉移到了線上，用戶還可以在品牌電商平臺上對車型的設計、品質、技術等指手畫腳，相關數據可以直達産品研發、生産部門，為産品改進提供最直接可信的參考，這叫“讓用戶來設計、改進你的産品”。另外，如果你的APP有幾十萬、上百萬的用戶，這本身就是一筆財富，可以掙錢養活自己了。
（作者為《國際商報·汽車週刊》主編）
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