守正出奇，在海外並購熱潮之下，越來越多的浙江企業選擇了“海外並購”，但選擇的具體方式卻各不相同。走向全球的浙商正在用最適合自己的方式完成並購，讓自己在全球行業中佔據一席之地。
如果説從戰略上講當下浙商走出去進行海外並購是發展的趨勢，那麼在戰術上看海外並購的路徑卻有很多，條條出海通道講述的是浙商不同的並購故事。
借船出海
佔據全新領域戰略高點
通過並購，在原有領域之外再向新的領域進軍，這不失為浙商全球佈局的方向。
萬豐集團較早就開始了國際化嘗試，包括海外並購等方面都走在了前列。萬豐集團旗下上市公司萬豐奧威發佈的2015年年報顯示，公司凈利同比增長49.9%，其中2013年從加拿大收購的鎂合金汽車零部件龍頭企業鎂瑞丁貢獻利潤逾2億元，大大超過了之前承諾的1.335億元的利潤額，要知道在兩年前，鎂瑞丁的凈利還只有2800萬元。
今年3月，萬豐集團斥資3.02億美元並購了美國焊接機器人應用系統服務Paslin公司，這也是迄今為止國內最大的機器人企業跨國並購之一。
據了解，Paslin公司的805個員工中有400個技術工種，萬豐集團的負責人認為自己如果要達到這一水準，至少要10年。“通過並購我們可以進入更大的市場，品牌産生很大溢價，也登上了國際舞臺，視野廣了，製造水準與世界領先技術的差距也在縮小。”而在此之前，萬豐機器人以自動化鑄造、打磨、清理、取件等領域見長，並購Paslin後，可以為客戶提供從毛坯到機械加工與部件連接一體化的自動化解決方案，大大提高高端製造水準。
萬豐集團取得的成績，很大程度上得益於跨國並購。萬豐集團先後收購全球領先的鎂合金、機器人公司。嘗到跨國並購甜頭的萬豐奧威，接下來還要收購航空製造企業。去年萬豐奧特還收購了加拿大的一家航校，今後將成為萬豐奧特培訓飛行學員的機構；收購加拿大一家公務飛機生産廠家的事宜也已進入到實質性階段，有望下半年交割完成。
【點評】浙江大學賁聖林教授：浙商通過海外並購可以較快地達到在全球範圍內優化資源配置、佈局科研和生産能力、提升企業綜合管理能力等多重目標，這也是當前供給側結構性改革命題中的應有之義。
借梯登高
迅速成為全球行業龍頭
對浙商來説，原本就是國內行業龍頭的這些企業，能通過海外並購，獲得更多的技術、市場、管理經驗，一舉成為全球行業龍頭。
浙江龍盛是國內染料行業的龍頭企業，1998年以來浙江龍盛分散染料的産銷量達到世界第一。2003年在上海證券交易所成功上市，成為當時國內第一家上市的生産染料企業。
2009年全球金融危機，國際染料業巨頭——德司達集團資金鏈斷裂申請破産，為浙江龍盛帶來跨國並購契機。
浙江龍盛在2010年初就出資2200萬歐元認購了新加坡KIRI公司的可轉換債券，約定在5年之內隨時可以轉成股份。2012年底，浙江龍盛通過子公司盛達國際資本有限公司完成了對德司達控股所持有的可轉換債券的轉股行為，獲得德司達62.43%的股權。
德司達集團是全球最大的紡織染料供應商之一，可以為客戶提供全面的染料及染料解決方案、高性能化學品、皮革解決方案、染料工藝新技術，定制生産特殊性能染料與顏料工藝解決方案的公司，擁有強大的國際品牌影響力以及主要紡織印染廠的銷售渠道和全球網路，德司達的世界高端客戶群體包括國際知名品牌阿迪達斯、耐克、彪馬、Levi’s、GAP等。
浙江龍盛證券部部長陳國江告訴記者，通過兩年時間的整合，他們所收購的德司達發展得很好。“2012年完成債轉股之後，2013年就實現扭虧為盈，當年凈利潤就達到了5000萬美元，2014年凈利潤達到1億美元，剛剛公佈的2015年利潤也接近1億美元。”
【點評】浙江工業大學全球浙商研究院院長程惠芳:整合德司達的銷售渠道和全球網路，使龍盛拓展染料國際市場網路，優化國際資源配置，提升龍盛在染料行業鏈中的核心競爭力和話語權。
合縱連橫
堅守主業搶佔技術高地
有不少浙商堅守主業，在這當中不斷擴展市場、開拓産品領域是他們必然的選擇，這其中就包括通過海外並購方式來佈局全球産業鏈。
臥龍控股集團已經收購了多家國內外企業，通過這些收購，一個全球佈局的電機産業鏈已然成型，整合了全球市場資源，強化了全球電機資源的協同，在全球各地按照集團的統一規劃生産不同類型、不同檔次的電機産品。
臥龍控股集團旗下上市公司臥龍電氣收購的奧地利ATB集團擁有世界一流的電機生産技術和研發團隊以及成熟品牌與完備的市場網路，通過國內外的幾次收購，臥龍的電機主業已經形成了完整産業鏈，豐富、升級了産品線。臥龍控股集團相關負責人告訴記者：“現在我們全球市場一張網，使用同一個品牌體系，優化組合中國的成本優勢和歐洲的技術優勢，在全球市場上形成了自己的獨特競爭優勢。”
除了並購重組ATB之外，近年來臥龍控股集團還並購重組了OLI機械公司、SIR機器人公司等海外企業。臥龍控股集團負責人説：“企業並購重組並不是一時興起和盲目追風，而是有選擇性地進行，在並購海外企業時我們看重的是核心技術，並購重組後企業客戶結構、市場結構都會發生變化，競爭優勢也將大幅提高。”
【點評】浙江上市公司協會會長陳國平：企業按照合縱連橫的策略，實施關聯上下游縱向並購與關聯同類業務橫向並購，再通過産業整合有效提升競爭力。這種産業整合是全球並購的主流方式，企業並不僅僅依靠內生發展，同時也依靠整合併購重組的方式實現做大做強的夢想。
技術輸出
並購就要擴大市場份額
現在如果你去印度旅行，隨處都能看到熟悉的場景：當地人用Paytm（印度版的支付寶）打車、用Paytm買電影票、到加油站用Paytm支付加油費……
Paytm是印度最大的移動支付平臺，擁有電子錢包和一個移動電子商務市集。最新的統計數據顯示：截至目前，Paytm擁有1.22億移動電子錢包用戶，是2015年同期的5.6倍。如今差不多每十個印度人裏就有一位是Paytm用戶。而你很難想像這僅僅是一年多的變化。
近年來，隨著移動網路在印度的普及，印度發展出一些網際網路支付平臺，Paytm就是其中的一家。但憑他們自己的技術只能提供一些基礎的網關支付服務，類似手機充值、網購付款等。2015年2月螞蟻金服收購了印度最大移動支付和商務平臺Paytm母公司One97 Communications的25%股份。2015年9月，阿里巴巴和印度Paytm發佈聯合聲明，宣佈阿里巴巴集團及其關聯公司螞蟻金服將向Paytm注入新資金。經過新的一輪注資，阿裏與螞蟻金服在Paytm持有的股份總額達40%，Paytm的估值上升到40億美元。
最初幾個月，每隔一週，螞蟻金服的技術人員就要從杭州飛到印度，幫助Paytm，幫他們改造系統，傳授經驗。與此同時，螞蟻金服每月也會邀請paytm高管到支付寶總部學習先進的網際網路金融理念。融合之後，Paytm加快了移動場景的開發，比如從公交車票拓展到其他出行票務；通過和INOX、PVR等主流影院連鎖合作，Paytm在今年3月16日上線了電影票服務。未來，Paytm還將開拓更多娛樂、餐飲等服務，它甚至計劃借鑒螞蟻金服普惠金服服務模式，在印度版“餘額寶”，讓印度用戶獲得零門檻理財服務。
【點評】浙江大學汪煒教授：跨區域尤其是跨國並購面臨的一大挑戰是如何有效本土化？在目標市場並購同類優質企業，輸出技術和資本，並借助當地市場對本土企業的認同感實現快速滲透和擴散，無疑是一項明智和極具戰略性的選擇。
資本先行
看準未來産業提前佈局
和實體企業不同的是，投資公司更看好未來的發展，這一點在海外並購上也同樣適用。
因為被俄羅斯總統作為國禮而受到關注的YotaPhone是一款雙屏智慧手機，但大部分人並不知道YotaPhone是杭州暾瀾投資管理有限公司參與投資的海外並購項目之一。2015年12月31日相關公司發佈公告，宣佈支付現金4622萬美元收購Yota30%股權，YotaPhone開始在國際資本市場亮相。暾瀾按照投資退出機制實現投資預期並將收益不菲。
除此之外，暾瀾投資還投資了眼視光、光電等領域，相關企業也正在進行或已經完成海外並購。不少投資界人士認為，資本正在成為浙商海外並購的重要推手。也有人認為，投資機構對目標項目的判斷將會更精準，這相當於在海外並購時多了一份可供參考的意見，有利於挑選更好的項目進行並購。
暾瀾投資董事長姚勇傑告訴記者：“對於海外並購，我們不甘心只做模倣者、代理者，而是要做實踐者、引領者，我們希望對好的項目進行投資，通過我們所投項目的海外並購來實現價值。”他特別強調，“我們看好的是尚未成型的這一塊蛋糕”，而在他看來這恰恰是與現在實體企業海外並購最大的不同之處。
【點評】浙江大學賁聖林教授：海外並購離不開金融支援，所以各類基金作為重要的形式參與進來，可以豐富海外並購的模式。和國外相比，我們的金融對海外並購的支援還處於“初級階段”，這一點上還需要向西方發達國家學習。
(責任編輯：羅伯特)
