觀點評説

　　開連鎖店有時看起來就像玩一種遊戲：找到適合經營理念的連鎖系統、發展計劃和行銷策略，最後一炮走紅，大獲成功。可事實上，如果真的按部就班這麼做，很少能如願以償獲得成功。

　　北美有3000多家連鎖企業，但絕大部分的生命，都像流星一樣短暫，每年有成千上萬的公司殺入連鎖經營這個領域，又黯然隕落。只有極少數公司可以茁壯成長，最後躋身全國或者全球的業內巨頭之列。

　　沒有一家企業可以輕易成功。肯德基，一家來自美國的快餐能夠讓中國消費者追隨28年，自有其成功秘訣：産品是王道、是基石，老老實實堅守本分，兢兢業業從不怠慢；與此同時，把住時代變化的脈搏，時時刻刻不忘記創新。

　　若問肯德基成功之道，像尊重員工、用心做産品等等，這在任何成功的企業都一樣，可謂大道至簡，但是要做到，卻需要一套極為精密的管理體系設計。

　　——産品之道——

　　捕捉消費者的變化

　　抓住一個人心，先要抓住他（她）的胃；若要相伴一生，那就得靠氣味相投。肯德基是美國跨國連鎖餐廳之一，現隸屬於百勝餐飲集團。肯德基從初入中國時的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國人的收入和飲食結構都在悄然改變，肯德基通過怎樣的産品之道來捕捉消費者的變化呢？

　　恪守本分。肯德基的本分是做好産品，説起來容易做起來難。肯德基在品牌創立之初就定下原則：為消費者服務，提供其最希望吃到的食品。作為75年曆史的品牌，要符合中國主流的價值觀，則必須在傳承的基礎上進行創新。

　　除了保留經典産品，肯德基更推出甜鹹搭配的早餐粥、米飯、豆漿、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進的葡式蛋撻配方。肯德基每年推出近20種新品，每一種新品背後都有一個飲食文化的故事。

　　溝通。民意的力量隨著社交媒體的崛起。資訊的扁平化和透明化使得企業與消費者之間建立起雙向溝通機制。消費者渴望擁有對産品的歸屬感，甚至一同參與到企業産品的決策中來。

　　在2013年進行的“炸雞大PK”，通過民意海選來決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬票的優勢險勝，繼續保留在肯德基的功能表中。當把決定權交給消費者時，他們會珍惜並且尊重選擇的結果。

　　走心。入胃容易入心難，消費者購買一次産品，與商家之間僅僅是買和賣的關係，品牌跟消費者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決於品牌的溫度。做朋友絕非易事，因為朋友要交心。

　　除了做好産品，肯德基定位的主基調是，代表主流價值觀，成為生活中受歡迎的一分子。2014年肯德基以品種量刷新了消費者的味覺體驗之後，2015年在此基礎上精選了新功能表，為消費者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績。

　　服務。除了産品、溝通和走心，作為一個餐飲企業，服務與産品也同等重要。除了24小時門店服務和外賣服務，2014年肯德基開始對門店逐步升級，一改快餐風格，家庭餐廳的佈局營造出悠然閒適的生活氛圍，推開門就是家，讓人願意在此與好友共聚或是獨享私人時光。

　　那些時髦的數字一族也可以忘記錢包，在上海和杭州，進餐廳前先用手機點餐，到店即可自取。據了解，肯德基宅急送的客戶亦有70%通過數字錢包下單。

　　每一種變化，肯德基都及時捕捉到了，而且轉化成人們再自然不過的一種生活場景。

　　——管理之道——

　　用標準化化繁為簡

　　先來想像一下肯德基的日常運作場景：33萬名員工，4800余家門店，分佈在全國超過1000座城市鄉鎮。當總部決定在全國門店同一時間推出15款産品時，這些門店是如何做到協同一致呢？

　　餐廳優化部在其中承擔著重要的職責。這一部門的宗旨是“凡事皆可優化”。優化之後便轉為標準化，讓政策方法執行不走樣。肯德基的竅門是3S，即Simple（化繁為簡），Short（言簡意賅），Specific（目標明確）。

　　在確立標準化之前，優化部門會反覆看體系設計是不是太複雜，是不是有太多的學理。步驟越複雜，執行的偏差就越大，反之，越簡單精準度就越高。

　　從新産品研發開始，雖然這是由研發部門和企劃部門主導，但是當新品雛形出來後，會組成一個由企劃部門領導的項目小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規格，生産操作程式，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。

　　同時這一流程的合理性還需要經過模擬來檢驗。新品上市前，餐廳優化部聯合各部門在一家門店由內部員工實景演練。直到各部門測試認同後，項目小組要提前90天完成産品的操作圖卡、視頻光碟，為從事一線培訓的工作人員提供便利。如今借助於企業內部的e-learning平臺和微信，相關標準化培訓手冊可以迅速發送至全國門店，在平臺上，管理團隊可以實時了解誰在學習，學習的效果如何。

　　正因為有了標準化的培訓手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機上增加一個産品設鍵，明日一早開業時所有的門店均已準備停當，由標準化帶來的行動力也打破了快餐業不能做功能表整體革新的傳統觀念。

　　肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲存條件，如果不按照標準化説明擺放，員工就會出現進庫找不到貨的情況。烹制過程亦是如此。

　　每個産品都有一個嚴格的備制週期，備多了就會過了最佳賞味期，備少了斷貨會引起消費者不滿。除了店長的經驗判斷，肯德基的銷售系統會提供技術分析，預估在什麼時點烹制何種食品，用技術手段來代替模糊的人工判斷。

　　——人才之道——

　　找對的而非最棒的人

　　作為一家高速發展的服務型企業，肯德基以人為本的理念充分體現在人才的培養和發展中。

　　肯德基人才培養之道，首先強調自我發展，培養員工主人翁精神。員工從了解自己開始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓來獲得成長，有了這個基礎，才會在員工中推行導師。

　　其次是全員領導。肯德基是一個關於人的業務，每位員工都是個人貢獻者，不同的崗位需要不同的領導力和角色勝任力，因此在不同的發展階段量身定制培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。

　　但同時，肯德基強調的是培養“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領導力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。

　　第三讓員工成為行動的驅動者。百勝所用的人才培養公式是：百勝領導力=基本領導力+百勝特色的領導力，成為零售企業的黃埔軍校，讓人才從管理培訓生和儲備經理開始，在實踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國，融入生活”的總策略下，人才培養也著眼“在中國，為中國”，以期獲得對本土消費者的洞察。

　　一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業會對其進一步加速培養。在整個培養的階段，可以看到，個人貢獻者強調的是專業能力，成為績效管理者時要負責帶團隊，成為中層管理者後還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就並不能帶領人們走向未來，而著眼未來的人才戰略造就了肯德基的活力。（本文為肯德基企劃副總裁何勇、餐廳優化部副總裁張朝陽、首席人力資源官羅淑瑩的心得分享，來源：O2O商學院）