觀點評説

　　2015年代表著“網際網路+”時代的到來，“網際網路+”代表一種新的經濟形態，它充分發揮網際網路在生産要素配置中的優化和整合作用。通過“網際網路+”， 將創新成果深度融合於經濟社會各領域之中，提升實體經濟的創新力。

　　“網際網路+”中“+”，不僅是技術上的“+”，更重要的是思維、理念、模式上的“+”，其中以創新推動管理與服務模式變革為重要內容，是企業真正的核心競爭力。在“網際網路+”下做品牌行銷就是學會在大數據時代對顧客偏好和選擇進行全面監控和預測。成功的品牌行銷就是發現顧客需求，滿足需求創造獨特的價值並用獨特價值搶佔市場份額。

　　丁家永

　　（中國客戶關係網）

　　近日，全球最大的品牌諮詢公司Interbrand 發佈報告，評選出西班牙最有價值品牌。其中，服裝品牌ZARA的品牌價值為86.64億歐元，同比增長了14%，位居西班牙最有價值品牌排行榜第二。

　　ZARA向來以“快速、少量、多款”區別於一般服裝企業。其中，速度是ZARA最突出的特徵，快速設計、快速生産、快速配送、快速出售、快速更新。通過這種快速經營的模式，使ZARA新品的開發週期只有5—15天，其全年新款可超過12000款，平均每週就有200多款。這種“小快靈”的模式使ZARA成為全球快時尚品牌的典範。

　　ZARA的成功被很多業內人士認為是從一開始就貫徹執行了“網際網路思維”，借用360董事長周鴻祎先生對於“網際網路思維”的解讀，ZARA執行的是“用戶至上，體驗為王，免費的商業模式，顛覆式創新”。

　　——用戶至上——

　　只提供消費者想要的

　　作為西班牙排名第一，世界四大時裝連鎖機構之一的ZARA，其設計團隊為服裝業界所稱道，他們對時尚潮流的把控能力、複製能力一直處於非常積極的狀態。

　　從最開始在時髦的路人身上找靈感，到去四大時裝周上赤裸裸地抄襲，ZARA一直全力關注著消費者愛買什麼，愛穿什麼。而這正是ZARA具有網際網路思維的表現之一。

　　ZARA的做法是這樣的：在它的新貨構成中，65%計劃生産，35%機動調整。這35%之前是靠遍佈全歐洲的買手來提供創意、設計，而現在則依靠網際網路來實現。在社交媒體Instagram、Facebook上“潛伏”著很多ZARA的買手，每個人都關注了數量眾多的時尚人士。

　　ZARA並不介意從一個普通的用戶身上尋找靈感，也不介意試錯。時尚圈2013的極簡風、2014的運動風，ZARA都能在第一時間捕捉到流行風潮並推出産品，真正做到了“只提供消費者想要的”。

　　除了設計外，非常關鍵的一點是：ZARA全部自營店的管理方針，可以做到從設計、數據採集、到鋪貨完全貫徹客戶導向，百分百做到“以用戶為中心”。這種將前後端緊密相連，通過銷售數據隨時調整生産運營的手法，也是網際網路企業優質鮮活的重要模式。

　　ZARA本身就像一款網際網路産品，能不斷地快速迭代，隨時增刪或優化自身的功能特性。

　　——體驗為王——

　　有如置身高級時裝店

　　ZARA全心地把用戶體驗實踐到每個細節中去，它所強調的用戶體驗絕對是最符合消費者期待的。正與網際網路企業的思維特點相同，不求大而全，只求抓住核心用戶，刺中用戶痛點，所謂一款成功的産品只解決用戶的一個需求。

　　ZARA有許多辦法來實現這一點，不僅包括服裝本身，還包括整個線上線下的購物體驗。

　　除了本身打造具有設計感的服裝外，ZARA的門店陳列也與其他快時尚品牌明顯不同，而是和高級時裝店的陳列非常相似。而ZARA的目的也正是如此——讓顧客有如置身高級時裝店，帶來高級時裝的購物感覺。同樣，其官網也同樣打造成簡約風格的現代型網站。不看定價，你很難一眼發現ZARA和其他高端品牌有什麼明顯的區別。

　　以上兩點非常重要。尤其對ZARA的核心消費群來説，這是一群將時尚放在第一位，將規格深深刻畫在心頭的人。

　　對於網際網路企業來説，打造好産品當然是第一位的，但好行銷也絕對非常重要。業界常拿ZARA不愛做廣告説事，但實際上有心看過就知道，它只是沒有用一般的手段做廣告而已。

　　ZARA的所有門店無不開在城中最高端繁華的商業場所，也從不吝嗇店面裝潢的精美考究。兼具高端和情懷的門店選址和形象，正是其隱性卻有力的品牌形象“行銷”，也是提升用戶高端體驗的一部分。

　　ZARA塑造高端形象的另一重要部分是每年的宣傳模特。這些模特常常都是全球排名第一的頂級超模，而宣傳硬照也都質感上乘，無不傳達著一種“高端”的形象。儘管品質一直被吐槽，但誰都不能否認，穿ZARA就是和穿大牌有同樣的視覺效果。

　　——商業模式——

　　平價大牌不買都難

　　“免費”是網際網路行業的最大特徵，雖然零售行業談“免費”是不可能的，但談“平價”是大有可能的。

　　在網際網路行業，免費是聚集用戶的不二法則，而後通過增值服務等商業模式完成盈利。在零售業，低價同樣能吸引到大量的客戶，ZARA為顧客帶來的“增值服務”就是那些來自大牌的設計。那麼ZARA是如何通過對各個環節進行“先破後立”的調整做到無限趨近“免費”的呢？

　　還是得從設計説起。不同於傳統服裝品牌的設計師制度，ZARA不需要知名的設計師，他們需要的是買手、裁縫。只需要把時下最流行的風尚從T臺、網路搬回到工廠就可以。這為品牌節省了大量的設計成本。而在後面的生産中，ZARA遍佈全球的外包工廠又為其生産節約了相當可觀的成本。

　　通過這樣簡單的轉換，昂貴的高端設計成為人人消費得起的平價商品，那些美麗的線條和絕妙的想法你我都能花十幾分之一甚至幾十分之一的代價佔有，沒有賣不動的理由。

　　但如果只是這樣簡單，那就太容易被複製了，ZARA也就不會稱霸市場這麼久。在這些環節中，每一環節看起來都是簡單的，實際上卻都是精心規劃的。這裡面是品牌對於買手審美能力的把控。ZARA每年産生40000款新設計，又從中優選10000款面市，四分之三的設計被淘汰，留下來的都是精品。

　　這些被淘汰商品除了不好看外，還有另一個毛病是市場的接受度不夠。這裡面又涉及市場人員對消費者市場潮流的把握能力——能準確預測哪種款式是消費者喜愛的，會紅的，就上哪款。

　　——顛覆創新——

　　不顧一切向前發展

　　“網際網路思維”的核心就是要創新，就是要與別人不一樣，才能成就獨特的體驗、打造獨一無二的服務。

　　自1986年美國服裝巨頭GAP公司在公司年度報告中提出SPA模式以來，便備受服裝零售業的推崇。SPA模式的宗旨是“有效地將顧客和供應商聯繫起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過革新供貨方法和供應鏈流程，實現對市場的快速反應”。

　　ZARA也被認為是這種模式的實踐者。的確，説ZARA是一家網際網路化的企業，其中一個重要的依據就是，它的新品推出和庫存控制就充分運用了迭代的思想，結合高效的“用戶至上”邏輯，ZARA確實做到了對市場的快速反應。但是反過來從ZARA-SPA模式的形成過程來看，它其實一點都不SPA模式。生産、供貨環節上，印染外包、縫紉外包、成衣採購什麼都用，並未形成所謂高效統一的供應鏈，反而是擁有多種組合複雜的供應模式。

　　但就是在這麼艱難的摸索中，卻能看到ZARA在經營思想上的靈活，不以條條框框束縛品牌，而是不顧一切地以向前發展為動因，在試錯中成長。

　　從ZARA的領導層來看，高學歷人員比例較其他國際公司為少，既可以説是缺乏高級的管理體系，又可以解讀為擺脫了由經驗帶來的約束。這也使得其他人很難預料到ZARA下一步又會怎樣發展，又會做出什麼樣不符合常理的決策。這種打破常規的靈活性，正是網際網路思維的關鍵之處。

　　説到底，正是因為從領導層起、從品牌理念起就能做到真正的“用戶至上”，根據用戶的需求、反饋快速調整自己，而不在乎手段、規則，所以ZARA才能稱得上是最具“網際網路思維”的企業。這也是為什麼研究、模倣ZARA的企業很多，世界上卻沒有第二個ZARA的原因。

　　（來源：《銷售與市場》）