2014年以及2015年開年，對國際洋快餐巨頭肯德基和麥當勞而言並不好過。今年一季度，麥當勞在亞洲、中東以及非洲市場，同店銷售降幅達8.3%；而肯德基中國市場同店銷售額下降14%。

　　5月13日，麥當勞中國對外公佈了其年度招聘計劃，預計全年在全國招聘約7萬名員工。根據該公司最新公佈的全球重振計劃，從今年7月1日起，中國市場將被列入“高增長市場”板塊進行運營，今年麥當勞計劃新開店250家。

　　如今肯德基在中國已有超過4800家店，而麥當勞門店雖然稍遜一籌，也超過了2000家。這對看似競爭的“冤家”，市場表現無論是好還是壞，總被人們同時提及，就好像你會經常發現，一條街上，一個麥當勞旁邊必定有一個肯德基。這只是一個偶然的現象嗎？背後有著怎樣的商業邏輯？

　　首先講一個故事：話説有一對兄弟賣豆腐，兄弟倆各自都開了一家豆腐店，而且是在相鄰不遠的路段，但弟弟賣的豆腐柔軟酥口，哥哥賣的豆腐硬質飽滿。

　　剛開始人們都希望吃弟弟店裏的豆腐，後來發現軟質的吃久了就漸漸乏味了，於是哥哥的店開始生意興隆起來，後來前往兩家店的顧客漸漸達到了一個平衡點（當然顧客也願意到這來買豆腐，畢竟選擇空間更大一些）。

　　麥當勞和肯德基應該也算是這種關係，既是競爭，又是互贏。

　　——商圈理論——

　　看似競爭銷量卻不低

　　這裡面的理論是一種商圈理論，麥當勞、肯德基、漢堡王他們三個如果開在同一條街上的相鄰，就會構成快餐的一個小型的商圈。

　　大眾往往對於“哪有吃的”這個問題較為敏感，而對於“哪有麥當勞/肯德基”這個問題就沒有那麼上心了。而他們三個共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象“我們這裡賣吃的，而且有很多家賣吃的的店！快來買呀！”

　　於是大眾在想要找吃的的時候，第一時間想到那條街，想到那條街上有n家店。

　　這不但不會使彼此産生競爭，使對手銷量降低，反而會使二者的銷量多於各自開店的銷量。

　　如果單獨開一家店話，顧客往往會擔心，會不會沒座位了，會不會排隊的人很多，會不會今天不開門等等；相比較那邊n家店，顧客總會想那邊反正有個店，總有一款適合我——去那邊。

　　所以，一般情況下，麥當勞和肯德基是要開在一起的。構成一個小的商圈。

　　——劃分商圈——

　　通過打分來確定類型

　　麥當勞和肯德基總開在一起，首先源於他們對於商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴格選址過程。

　　最被看重的劃分商圈。肯德基計劃進入某城市，會通過自己的選址決策小組來收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。

　　商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。

　　通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社區商務兩用型、旅遊型等。

　　——選擇商圈——

　　保證開一家成功一家

　　選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

　　例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址也當然與肯德基不同。

　　而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。

　　商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局説某條路要開，在什麼地方設立地址，將來這裡有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入。如果説這家店三年以後效益會多好，但對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。

　　——採集數據——

　　進行嚴格聚客點測算

　　什麼是聚客點測算？例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

　　過去古語説“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小衚同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

　　人流動線又是怎麼樣的呢？在這個區域裏，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等，這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據此確定地址。

　　比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。

　　肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的電腦軟體，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

　　——規劃商圈——

　　用聚客點衡量成熟度

　　聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標誌。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

　　為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建築和道路變化極大，當地人都易迷路的地方瞭如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點，開發人員一聽地址就能隨口説出當地的商業環境特徵，是否適合開店。

　　肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是肯德基，這就是肯德基採取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細緻的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節省許多選址成本。反之，麥當勞也會在選址時做出同樣的考慮，從而跟進肯德基。因此，同一條街上，看見麥當勞又看見肯德基就不奇怪了。（來源：O2O商學院）

　　觀點評説

　　同行之間在很大程度上其實是形成了一種利益共同體，因此，需要維護同行的合法利益，用正當手段和對手競爭。

　　競爭對手之間不是消滅競爭，而是走向“競合”，將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕，共同發展。合作競爭並不意味著要消滅競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關係發生新的調整，從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作，這也就是我們通常所講的“競合”。

　　“寸有所長，尺有所短”，任何一個企業都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經一去不復返了，當我們不能夠獨步天下時，就請選擇和對手攜手共進，就像麥當勞和肯德基一樣，大家在競爭中互相提升自己的實力，在競爭中甩開和其他對手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機。從更大視野來看，商業世界其實更應該是一種共贏文化，只有共同把蛋糕做大，才能實現多贏。小成功靠朋友，大成功靠對手。