網際網路時代，房企龍頭萬科已然開始旗幟鮮明地向網際網路學習，對於其他開發商而言，轉型已經成為房企的熱門話題。同樣，轉型對於深圳的花樣年集團來説，則意味著更為顛覆的一種變革和創新。

　　今年6月底，花樣年旗下的社區服務平臺“彩生活”上市，其所宣揚的利用網際網路思維重塑物業管理和社區服務平臺的模式被投資者接受，“彩生活”的市值也曾超過母公司花樣年。從房地産開發企業到社區服務平臺提供商，花樣年的轉型可謂顛覆。未來，成為花樣年業務核心的社區服務運營將開展社區金融、社區養老等八大增值業務。在傳統的房地産開發領域，花樣年將告別傳統的房地産開發模式，轉而將旗下的地産業務分拆成地産基金和代理建設公司

　　日前，花樣年集團總裁潘軍接受了記者採訪，介紹了花樣年轉型背後的原因和方向。潘軍坦言，房地産行業已經到了拐點的時刻，存量市場將取代增量市場成為市場主體，而一些依靠土地資源而存活的房企或將遭遇困境，未來房地産行業精細化、專業化的代建加基金模式，將取代傳統的快週轉模式，成為行業的主流。

　　策劃：劉勇 曲廣寧

　　撰文：南方日報記者 曲廣寧

　　以社區服務平臺作為業務核心

　　房企花樣年早早就開始了他的戰略轉型之路。從2009年確立輕資産戰略轉型以來，花樣年的一切業務都在圍繞社區服務平臺展開。而今年6月花樣年分拆上市的“彩生活”只是花樣年轉型的又一次宣言。11月30日，花樣年在上市5週年之際宣佈了自己新的品牌形象，宣佈將以社區服務平臺作為自身業務的核心。

　　在潘軍看來，中國的城鎮化進程快速發展至今，人口增速放緩，以及整個房地産市場供需關係的變化，都使得中國房地産行業的黃金時代已經過去，“未來存量房市場將取代增量市場成為市場主體”。潘軍認為，對於廣闊的存量房市場，社區運營將打破房企傳統的融資、拿地、建房、銷售等重資産的開發模式，而實現輕資産運營，這也成為花樣年未來發展方向。

　　“花樣年目前已經完成企業新的品牌戰略規劃，將會全面轉型輕資産運營模式。”潘軍告訴記者，花樣年旗下的主營業務將從房地産開發業務轉向社區服務，而這種服務包括社區金融服務、彩生活住宅社區服務、地産開發、國際商務物業服務、社區文化旅遊、社區商業管理、社區養老、社區教育産業八大業務板塊。

　　記者了解到，在明確進入社區服務領域後，花樣年的彩生活通過收購、託管等方式，僅僅用了10個月的時間就將物業管理面積翻了一番。截至10月31日，花樣年依託彩生活所管理服務的社區物業面積已經突破1.8億平方米，而2013年底時這個數字只有9100萬平方米。“預計到今年底，這一數字可以突破2億平方米。”潘軍表示，這個規模在全球服務面積來説已經達到了全行業第二。

　　在花樣年的計劃裏，花樣年將瞄準大型房企和物管公司未曾涉及的中小型物管小區，將它們作為“長尾”和“藍海”，通過打造平臺幫助這些社區實現O2O落地，從而在其他房企未顧及時實現“跑馬圈地”。

　　潘軍告訴記者，傳統的物管行業也在轉型，而世聯行、易居都有自己的社區進行開拓，但在這一行業內有15萬家大、中、小型和微型的企業群，能自己做轉型的只有一些大的企業，可能連50家都不到，而剩下的那些，花樣年將開發平臺幫助這些企業實現O2O落地，新的平臺同時也形成對彩生活的補充，花樣年最終將成為社區綜合平臺的運營者。

　　通過服務盈利擺脫物業費依賴

　　在潘軍看來，“社區服務平臺將成為花樣年最核心的能力”。按照設想，花樣年的這一連接線上線下的社區服務平臺將集合社區衣、食、住、行、娛、購、遊在內的各領域服務資源，還將延伸至社區金融、社區養老、社區教育等8個增值服務的領域。

　　“就像是酒店，酒店不是什麼服務都做，但是住戶有事找酒店，酒店會幫他找到相應的服務，這就是服務平臺的作用。”潘軍表示，未來花樣年的社區服務平臺就會成為這樣的平臺，把住戶和服務提供商都聯繫起來。有專家分析表示，花樣年此次全面轉型輕資産的用意在於，希望從開發商的單一角色定位轉變為一個全鏈條的平臺服務商。

　　目前，彩生活開發的“彩之雲”社區服務手機應用軟體，已擁有近100萬用戶，而隨著服務社區面積的擴大和社區人數的增加，這些人群成為花樣年八大增值業務的有力支撐。花樣年未來管理服務的社區將包括居住社區、商務社區、商業社區和養老社區。僅以商業地産項目為例，花樣年商業管理公司計劃承接的輕資産管理輸出項目，年內將會達到8個。而收益的來源包括前期的定位顧問、招商階段的佣金及最後的營業額返點。

　　而對於這些社區花樣年將提供社區金融、社區文化旅遊、社區教育、社區製造等多類型的服務。潘軍表示，花樣年商業模式的核心將從對物業的管理轉為對人的服務，將傳統的依靠物業開發和管理盈利的模式轉變為依靠為業主服務盈利的模式，最終擺脫對物業費的依賴。這種服務既覆蓋社區業主衣、食、住、行、娛等所有方面，也將覆蓋生老病死的全生命週期。

　　在社區金融方面，潘軍表示，未來花樣年會推出購買社區金融産品抵扣物業管理費等産品。在這一領域，潘軍説，花樣年的社區金融和P2P不一樣，傳統的P2P從線上集合資金貸給並不認識的別人，而花樣年則是從社區裏來、到社區裏去，錢貸給業主，其社區金融就是做的“熟人圈”。

　　記者了解到，花樣年“彩之雲”APP的100萬用戶中登記易理財的有4萬用戶，並且每天的點擊量達到15萬次左右，這是一般P2P平臺很難達到的，目前花樣年的這一投融資平臺每年線上放款100萬元，未來還將推出針對業務的易貸款服務。

　　“基金+代建”方式合作拿地開發

　　花樣年另一個增值服務是社區養老。在這一業務板塊中，花樣年的重點不再是花錢建養老社區和地産，而是將養老功能全部置於社區之內。“養老地産的核心在養老，而不是地産。”潘軍表示，現在的養老地産模式，對中國的城市來講有可能是災難性的，用那麼大的盤集中性的養老並不人道，“養老産業不存在養老地産，尤其是狹義的養老地産開發。中國不應該搞養老地産，無效的建設投入的錢已經太多”。據了解，花樣年在成都、南京、深圳已經開始“安康年”養老服務，預計將於明年開業。

　　而對於曾經花樣年的主營業務房地産開發，潘軍説，“靠資源生存的企業一定會完蛋的，因為資源有可能被人拋棄掉”，即使你擁有的是核心資源，也是有時間點的。潘軍表示，企業應該要去掌握核心能力，而不是靠資源，所以土地不是開發商的核心競爭力，找客戶的能力才是核心的價值。

　　潘軍認為，房地産行業未來專業化一定是一個趨勢，只具備一項單向的能力很難生存。所以，花樣年提出“基金+代建”的模式，就是將專業化和錢來結合起來。這樣，土地不再是不可或缺的資源，只要你有專業的服務能力，比別人更了解用戶，又能夠産生高的開發力度的企業是不會缺土地的。

　　“快週轉這樣的傳統開發模式將不再成為行業的主流，而代之的就是‘基金+代建’的模式。”潘軍表示，通過專業的服務能力同樣可以實現開發利潤。潘軍表示，花樣年並不否認今後會繼續拿地，不過將通過基金的方式合作拿地。

　　“房地産拐點已來

　　但對深圳有信心”

　　■對話

　　南方日報：您對於當下中國的房地産市場和深圳的房地産市場怎樣看？

　　潘軍：對於傳統的房地産開發儘管政策放鬆了，但是實際上我認為確實是行業到了一個拐點。這個拐點就是傳統的開發模式肯定不再適應未來的經濟形勢。很多商業模式，包括我們的開發能力其實都是産能過剩帶來的過剩型經濟。所以對於未來，我覺得是謹慎樂觀。

　　謹慎樂觀的原因是什麼呢？雖然最近深圳非常明顯地看到了“日光碟”，購房消費被極大地激發，但是在其他三四線城市並沒有這樣的暖意。只在一線城市或者是極個別的二線城市會出現這樣的情況，而大部分中國的房地産市場仍然處於過剩經濟當中。

　　未來中國的房地産市場，一定跟成熟的發達國家一樣，一線城市的房子價格會堅挺，而且會有一個比較穩定的增長。産業的帶動、年輕人的進入，都造成這一點。而很多小城市的房價則很難説，這是由經濟實力帶來的。

　　深圳的房價我一直非常看好，五年後深圳的房價有可能比北京的房價還高，因為創業的人來深圳是一個大趨勢。深圳做到了一點，深圳是一個沒有門檻的城市，但又是一個門檻極高的城市，只有有頭腦、有創業精神的人才能在這個城市生存下來，否則的話壓力會巨大。這就是為什麼深圳的房價漲，因為從美國、英國回來創業的人群太多了，所以深圳的房價就像舊金山一樣，等這些企業做大了，又紛紛上市，又會吸引更多的年輕人加入到這個城市裏面來。

　　所以從這點來講，我們一直認為在一線城市仍然是非常有機會的，但是三四線城市一定要謹慎。

　　中國的房子從面積上來講是夠的，只不過有些房子的品質可能有一點問題。整個房地産市場供需關係在2014年發生了一次歷史性的調整，而不是一個週期性。所以中國房地産的玩法一定會謹慎樂觀，真正有思想的開發商已經在開始轉型了。很多開發商已經在考慮自己未來的一些産品特性能否滿足未來的需求。

　　中國的房地産未來一定是階梯化發展，不是説一個模式能夠在全部的城市經營，一定要去分析這個城市的潛力是什麼。所以我們對傳統房地産開發的看法是，快週轉模式將終結，而精細化、專業化的代建加基金模式已經成為行業未來的主推了。

　　南方日報：近來，越來越多的網際網路企業涉足房地産領域，網際網路對於房地産行業的挑戰和顛覆你怎麼看？

　　潘軍：O2O的未來，在我看來，5年內一定是線下顛覆線上。過去是線上把線下給顛覆了，其原因是因為線下的人都沒搞明白就被顛覆了，線下的總覺得自己很牛，都在這兒守著呢，搞不明白怎麼會突然一下就從他們那跨過去了，尤其做商業的，還有金融的。

　　而現在，當線下的思維發生轉變的時候，線上其實好像優勢就沒那麼明顯了。有一點是，線上的企業原來的管理難度其實是小的，他要推一項服務的話是非常簡單的，比如説線上上推一個遊戲服務，可能一個8個人的團隊工作1個月就有新東西出來，而對於線下，一個要針對1000萬人的新服務，可能要組織10萬人，然後還很難一下做到。

　　可是當線上的服務開始往線下走時，他們會發現服務的難度對於線上而言是很難的。網際網路公司的員工宅男宅女居多，他們對於面對面的服務和交流其實是不足的。也就是説，隔著螢幕，很多畫面很美，但是因為服務最終必須要面對面的，真到線下去做就會發現很難。

　　所有的服務、所有的需求，最終會變成要面對面解決的部分，而這些線下的傳統企業通過自己的能力能夠改善，只要同時具備用戶思維，就可以很容易顛覆單純網際網路的那些東西。

　　大家還會發現，抄網際網路的東西很容易，而網際網路抄線下的就很難。比如萬科、萬達的開發模式大家都知道，但是給你同樣的錢把這些人組織起來像萬科一樣運作是很難的。5年後大家可以看看是不是這樣。現在阿裏、騰訊都在吸收有線下執行能力的團隊，就是因為最終線上所有的都要落到線下。未來網際網路一定是要結合的，到5年後我認為就不存線上上、線下之分了，因為一個企業如果沒有網際網路思維、沒有線下的執行能力，今後都不能生存，你光有網際網路線上的沒什麼價值，光有線下的執行能力也沒有價值，必須二者俱備。