28日，長城汽車總裁王鳳英出席第二屆定位中國峰會做了主題為“聚焦的力量”的演講，還原了這家爭議已久的汽車公司沉浮背後的糾結和堅持。

　　文/本刊記者 馬吉英

　　長城汽車被美國行銷大師艾?裏斯視為其定位理論在中國企業中的成功案例。10月28日，長城汽車總裁王鳳英出席第二屆定位中國峰會做了主題為“聚焦的力量”的演講。

　　今年前三季度，長城汽車的銷量下跌8.4%至50.85萬輛，僅完成全年銷量目標87萬輛的57.1%。但SUV仍舊增長明顯，由去年同期的29.85萬輛攀升至34.63萬輛，同比增長16.0%。

　　備受外界關注的H8、H9被視為長城汽車進軍中高端SUV的代表之作，但王鳳英錶示，長城汽車目前仍然聚焦在經濟型SUV領域。“我們對經濟型SUV的理解是，30萬以下的SUV産品都應該算是經濟型SUV。現在我們的H8和H9（售價）超過了20萬元，我們認為仍然是屬於經濟型SUV的品類範疇。”她説。

　　她的發言有點長，但還原了這家爭議已久的汽車公司沉浮背後的糾結和堅持，值得一讀。

　　以下為王鳳英的發言實錄整理：

　　首先我們看一下長城汽車是如何與定位結緣的，2002年的時候我們就開始關註定位理論。我們發現定位理論的精髓思想，與此前長城發展的成功經驗非常一致，就是在企業小的時候去找一個足夠小的市場，但是這個市場要有一個很好的發展空間，我們就能夠把它迅速做大。從1995年的時候開始，長城汽車鎖定皮卡，通過三年的時間在這個領域做到了中國第一，至今已經連續十幾年保持了皮卡的領先地位。

　　堅持把雞蛋放在一個籃子裏

　　長城的聚焦戰略和別的企業有什麼不同呢？我們知道大多數的傳統企業，他們普遍的做法是追求小而全，或者是大而全，但是長城的做法是追求小而精，追求細分市場的領先，我們力求先做強再做大。實際上外界對長城的聚焦戰略有很多的質疑，大家普遍認為，長城把雞蛋放在一個籃子裏，用一條腿走路的做法可能做不大也走不遠。長城又為何把聚焦奉為企業的聖經，堅持把一個雞蛋放在一個籃子裏面呢？

　　首先從全球汽車的發展規律來看看，美國汽車行業的經驗和教訓是什麼呢？在1918年的時候，美國有58個轎車品牌和35個皮卡和SUV的品牌，到了2014年的時候，美國就只有13個品牌，實際上真正有影響力的只有七個品牌，德國汽車經驗也是這樣的。德國目前只有8個品牌，而歷史上先後出現過219個品牌。日本的汽車行業在歷史上曾經有68個汽車品牌，現在也只有9個廠商生産13個品牌，存活下來的品牌也都有超過40年的歷史了。法國汽車行業的經驗和教訓是，目前這三大品牌也都有超過90年的歷史。英國的汽車行業也是如此，現在除了MINI之外，其他的品牌也都有超過50年的歷史。義大利的汽車也一樣，現在所存在的三大汽車品牌也都有非常悠久的歷史。

　　中國汽車行業的未來會是什麼樣呢？從全球汽車發展規律來看，每個國家最多只能存活少數幾個有影響力的汽車品牌，這就意味著説，中國大多數的自主品牌在未來都將面臨著消亡。在十年以後，二十年以後，有哪幾個中國的汽車企業和汽車品牌會繼續存在呢？他們又依靠什麼而繼續存在？過往幾年中，中國汽車市場非常火熱，我們很快就成為全球第一大汽車消費大國和第一大汽車製造大國，可以説什麼車都賣得很好，大家都形容説風大了，豬都可以飛得起來。這幾年中國汽車市場已經開始明顯放緩。從競爭來看，中國汽車製造業歷史短，技術落後，企業如果盲目多元化只能導致競爭力會被稀釋，很難獲得成功。近幾年市場份額也逐年下降。業內流傳一種看法，認為合資車企産品的降價，多數自主品牌有可能更難生存，甚至有些會消亡。克勞塞維茨在《戰爭論》提出一條重要的準則，如果不能獲取絕對優勢時，唯一的辦法就是，以集中的力量取得相對優勢。

　　長城是如何尋找焦點的呢？定位理論中有一個關於競爭導向非常好，企業不是你想做什麼就做什麼，關鍵要看對手允許你做什麼。所以按照這個理念，即使是轎車是最主流的市場，但是由於競爭慘烈，我們還是只能從競爭相對薄弱但是成長潛力巨大的SUV品類切入，然後集中資源，力爭在SUV這個關鍵點上趕超合資。

　　暫緩轎車，是對以往戰略方向性的顛覆

　　聚焦的道理看似非常簡單，但是真正實施聚焦卻面臨諸多的挑戰。長城的聚焦究竟面臨著哪些挑戰呢？我們把時間回到2008年前後，當時的背景是長城已經先後進入了皮卡、SUV和轎車這三個市場。我們把轎車作為優先發展的業務，長城已經為發展轎車準備了100億人民幣，而且當時已經投資了30億建立了轎車工廠，也有若干個轎車的産品平臺在打造開發的過程當中。到了2009年的時候，我們在裏斯公司的協助下，重新確立了聚焦SUV品類的戰略。這是一種方向性的顛覆，意味著當時長城確定的優先業務要倒過來，要從轎車、SUV和皮卡的優先順序變成SUV、皮卡和轎車的順序。如此巨大的戰略轉型，決策之難可以想像。大約有半年的時間，我們董事長經常説的一句話是，理是這個理，但是決定起來非常艱難。長城的戰略每一天都在經受考驗。

　　一是誘惑，畢竟轎車品類依然是主流的市場，體量也遠遠大於SUV的品類。企業、媒體、行業內部一直有一種聲音，認為企業不做轎車就無法躋身主流的汽車品牌。這也使得企業在一定時期內處於戰略騎墻的狀態。

　　二是膨脹，在聚焦戰略的導入初期，轎車産品像我們的C30也一度月銷過萬，同價格的汽車裏也一度佔據銷售榜首。事實上，短期的成功容易使企業滋生盲目樂觀的心態，而忽視了競爭因素，産生企業無所不能的想法。

　　三是壓力，在聚焦過程中轎車競爭力的下降導致銷量逐漸下滑，轎車經銷商向SUV的過渡期內，暫時面臨銷量減少的壓力，因此網路不斷倒逼企業産生重啟轎車新項目的想法。

　　四是質疑，外界認為長城暫緩轎車的做法存在巨大的風險，外界的質疑也會對我們企業的正常經營不斷産生一些干擾。

　　長城在艱難前行中要堅定聚焦的信念，需要做到以下幾點。一是抵得住誘惑，二是壓得住膨脹，三是頂得住壓力，四經得起質疑。

　　五年，凈利潤從5億到83億

　　長城汽車未來最大的挑戰是什麼呢？很多人問我們這個問題。我們要如何經得住誘惑，並且十年二十年堅持聚焦SUV品類的戰略。

　　聚焦能給我們帶來哪些優勢呢？一是先機優勢。在聚焦戰略的指引下，長城汽車在SUV的品類上率先形成了強大的産品矩陣，而汽車産品開發週期比較長，使長城搶先佔領了市場和消費者的心智。二是成本的優勢。品類聚焦和打造明星車型的做法，極大節約了企業的研發成本，製造成本，也有利於打造精品，提升品質品位，力保了産品的成功。這也是長城盈利水準領先於行業的主要原因。三是研發優勢，聚焦使長城保證了在單一品類，單一車型的投入，領先於行業水準，有效提升了企業的技術實力。根據發改委公佈的數據，2013年各車企技術中心評分結果，長城汽車得分位列中國車企前三，自主品牌第一。四是資源的優勢，聚焦所帶來的品類主導性的優勢，讓長城有機會贏得于全球領先零部件企業的長期合作，打造高性能高品質的全球化産品平臺，保證了産品高品質的競爭力。五是心智優勢，聚焦讓哈弗在SUV的品類中建立起了更專業的認知，同時聚焦所實現的細分市場的領先地位，也讓哈弗牢牢佔據了經濟型SUV這個品類領導者的地位，心智優勢使哈弗在經濟性SUV的品類上獲得了消費者的優先選擇，並享有更高的溢價。

　　長城的聚焦取得了哪些階段性的成果呢？我們看看在聚焦前後的一些數據，在2008年前後，SUV的銷售收入同比下降了15%，其中國內的市場下滑了28%，而同期國內SUV市場整體同比增長25%。2008年我們企業的凈利潤是5.13億，由於發展轎車同比下降了45.3%。在2009年到2013年，當我們實施了聚焦戰略之後，長城逐步發展成為盈利能力最強的中國汽車企業，凈利潤額由2008年的5億增加到2013年的83億。2013年我們的凈利潤率14.6%，更是超過了法拉利，成為全球凈利潤率最高的車企。在市場地位方面，長城逐步發展成為最具競爭力的中國汽車企業，我們在2013年奪得三項第一：自主品牌銷量第一，SUV品類銷量第一，單一車型H6銷量第一。

　　每一次做減法，都有壯士斷腕的悲壯感

　　下面我談一下長城聚焦的幾點心得。我們知道企業有時候不僅想做加法，恨不得做乘法，而聚焦意味著一定要做減法。像長城這樣的聚焦，産品停産就有好幾款，正在研發過程中的轎車産品也要停下來，損失會非常大。每一次做出決定，我們都有壯士斷腕一樣的悲壯感，更何況在這個過程會有很多種聲音的干擾。面對一個長期的很難預料的未來，戰略的執行是有反覆的。如果不把聚焦當成信仰，根本就無法始終如一堅持聚焦戰略。

　　第二個感想是，企業的資源永遠是有限的，企業無時不在競爭中求生存，對競爭的預見，對機會的識別，對戰略的選擇是CEO的根本任務。一旦戰略制定，如何推動聚焦，推動企業資源的分配，確保戰略的實現，我認為也是CEO非常重要的任務。企業資源的聚焦過程，其實是很艱難的。即使戰略本身聚焦了，但是實際的做法上往往還是不聚焦。遇到挫折的時候，遇到誘惑的時候，也會動搖。因此要不斷的戰略糾偏和資源糾偏。

　　第三點體會是，企業管理層就戰略決策達成共識也至關重要。我認為企業的戰略是一種選擇，而一個企業達成戰略共識的過程，對我們是一種考驗。長城的決策層也並非一開始就只有一種聲音，由於每個人的站位和視角不同，每個人的觀點也就不同。從産品來説做得多了就認為手裏像抓著一把牌一樣，這莊押不中，下莊肯定押得中。如果（內部）達不成共識，我的感受是要靠外部專家的力量促成共識，長城就是這麼做的。裏斯中國已經為長城服務了好幾年，每當我們企業達不成共識的時候，最好的辦法就是請專家。

　　第四點感觸是，聚焦只是戰略的起點，如何最大化的配置資源，從而形成競爭力，將是更為關鍵的一點。有時候我們看到很多企業的戰略，只是一紙願景藍圖。我認為企業一旦選擇了聚焦，只是戰略的一個起點而已，這和打仗也沒有什麼區別。當你選擇的一個戰略之後，更重要的是你選擇什麼樣的産品戰術，來確保戰略的實施。長城推動戰略落地已經有三四年的時間，一直堅持停下轎車的研發，就是為了保證我們SUV的産品能夠形成全面陣容。哈弗SUV在長城佔據的資源已經超過80%，其實聚焦戰略之後，企業資源不僅不能分散，不僅需要更聚焦，而且還要追求資源配置的最大化，有什麼樣的投入就會有什麼樣的收穫，因為只有這樣，才能確保在聚焦的領域裏每一款産品都成為競爭的明星。

　　長城希望在下一步把哈弗打造成全球最大的SUV專業品牌，對於參與全球化的競爭和打造世界級的品牌來講，長城未來就更需要聚焦。