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楊元慶:拉開聯想轉型大幕

  • 發佈時間:2016-01-08 07:21:00  來源:中國經濟網  作者:侯雲龍  責任編輯:王斌

  2016年的第一個工作日,聯想集團董事長兼CEO楊元慶向全體聯想員工發出內部信。在信中,他為聯想新一年定下的任務只有一個——網際網路轉型,“用網際網路思維來審視我們的業務、流程與管理。無論是産品開發設計、生産製造,還是行銷、銷售、服務,都要通過大力創新和堅定不移的轉型,來應對網際網路所帶來的衝擊與挑戰”。

  用這樣堅定的語氣來談論網際網路以及網際網路轉型,對楊元慶而言極為少見。聯想到2015年底,在烏鎮舉行的世界網際網路大會上,他接受《經濟參考報》記者採訪時提出未來聯想的全新業務佈局,我們不難發現,作為聯想的掌舵人,楊元慶終於拉開了聯想的轉型大幕。

  智慧化聯想

  由於收購摩托羅拉移動,造成聯想財報多年來首次出現虧損,從2015年第三季度開始,對聯想和楊元慶的質疑聲開始不絕於耳。不少人提到了2009年楊元慶在聯想的第一次“下野”——在聯想收購IBM個人電腦業務後,公司發展遭遇瓶頸,無奈之下柳傳志再度擔任聯想集團董事長,楊元慶則轉任CEO。更有好事者預測,2016年將是楊元慶擔任聯想掌門人的最後一年。

  這樣的擔憂並非沒有道理。2015年末,聯想創始人柳傳志曾在公開場合表示,“楊元慶的隊伍要往前發展,要不斷冒更大的風險,如果沒有其他的飯碗,也不敢説堅決支援楊元慶,因為要活著要有吃飯的飯碗,有了新的飯碗後,才能有力的支援他們突破”。

  此言一齣,難免讓人産生“沒有了新飯碗的聯想,最終會讓楊元慶丟掉飯碗”的想法。

  不過,在2015年底的世界網際網路大會上,楊元慶給出了聯想的新飯碗——個人業務及雲業務。

  在接受《經濟參考報》採訪時,楊元慶表示,聯想的新飯碗其實並不是單純的個人業務和雲業務這麼簡單,而是以智慧終端為基礎、雲計算為核心的智慧化業務。

  楊元慶解釋稱,聯想提出的智慧化,看上去僅僅是智慧終端和雲計算兩大板塊,其實包含了五個領域,涉及智慧産品應用過程的五個方面:第一,設備和人以更加自然的方式連接在一起;第二,保證用戶在任何時間地點都能夠與世界高速無縫互聯;第三,設備與設備的連接,更重要的是和傳統設備的連接;第四,通過雲,設備和用戶數據的連接;第五,設備與應用服務的無縫互聯。

  “這五個方面,就是聯想未來智慧業務發力的重點。”楊元慶表示,設備和人連接,意味著智慧設備的設計、製造;用戶與世界互聯,代表了數據業務;設備與設備連接,是指智慧設備間的協同;設備和用戶數據連接則是雲計算的應用;與應用服務互聯,則是種類豐富的網際網路服務。這意味著聯想要打造包括硬體、軟體、服務在內的整合性平臺。

  楊元慶告訴記者,聯想的智慧化業務是一個整體,不會單獨只做智慧硬體或雲計算一個單一的業務,而是要全面發展。在這樣的戰略定位和發展思路下,聯想希望成為整個産業鏈的參與者和主導者,除了會深入智慧硬體研發生産,以及雲計算、網際網路服務等“看得見”的業務,還會在通訊協議、設備網際網路等基礎層面進行佈局。“我希望聯想成為未來智慧産業的核心企業。這不是説聯想能賣多少智慧設備,市場份額達到多少,而是未來用戶在使用智慧設備時,五個環節總離不開聯想的産品和服務。”

  “你可能使用了一台智慧空調,空調不是聯想的,但空調使用的數據和服務卻來自聯想。”楊元慶説,聯想希望成為一個巨大的開放平臺,任何用戶和智慧設備都能連接到聯想的系統中,來獲取服務;而聯想的設備也能夠順利地和其他設備和系統聯繫,為用戶提供便利。 “這五個方面對聯想未來都至關重要,要齊頭並進。”在談及未來智慧化業務的發展戰略時,楊元慶坦言,在機會稍縱即逝的網際網路時代,聯想不可能僅靠自己的力量去完成這五大領域的整合,而是會選擇包括並購、投資、內部孵化、開放資源、吸引合作者共同開發等方式,促成聯想整合性平臺的發展。

  網際網路轉型

  在對聯想和楊元慶的批評中,很大一部分是指責聯想的網際網路轉型不夠迅速。甚至有人認為,聯想目前的PC業務營收佔比過重,就是其網際網路轉型不夠成功的重要標誌。

  對於這樣的論調,楊元慶淡然一笑。楊元慶認為,目前國內所謂的網際網路轉型和創新,更多的是商業模式上的創新。這固然使部分企業得到了快速發展,但在網際網路時代,技術創新、産品創新仍是創新的關鍵。“聯想旗下的Lenovo、Moto等品牌,一直保持了強勁的創新力,這是聯想競爭力的根本。和目前部分國內企業善於炒作所謂的‘網際網路思維’不同,聯想紮實的創新實力,將為其贏得市場。”

  為了説明聯想的創新力,楊元慶舉例説,不少手機廠商搞出一個“碎屏險”,但這並沒有解決産品“痛點”,而聯想則是考慮有什麼辦法讓手機螢幕摔不碎。緊接著,楊元慶拿出旗下Moto品牌的新款手機,起身將手機平舉,然後當眾松手,手機螢幕向下跌落,但當楊元慶撿起手機時,手機螢幕竟然完好無損。為了證明這部手機的螢幕確實是“金剛不壞之身”,楊元慶又反覆將手機摔了幾次,並邀記者親身嘗試。在多次試驗後,這部手機除了背部有少許刮擦外,螢幕依舊完好如初。 “這就是我説的聯想的創新實力。”楊元慶微笑地對記者説。

  不過,楊元慶也坦言,網際網路正在給傳統的企業運營方式帶來巨大變革,也正在瓦解傳統的組織形式,讓企業管理更輕盈、更扁平、更高效。同時,網際網路讓線上銷售成為傳統線下渠道的強力補充,形成線上與線下雙行銷渠道並舉,網際網路還無限縮小了企業與用戶之間的距離,讓企業價值鏈上每一個環節與員工都能與用戶直接互動,實時掌握用戶的反饋。這給聯想帶來了挑戰,面對網際網路,聯想不得不進行轉型。

  記者注意到,在給聯想員工的信中,楊元慶表示:“過去兩年,我們一直在網際網路轉型的道路上努力,取得了一些成績,但還遠沒有達到全面擁抱網際網路的目標。新的一年,我們需要在公司運營的各個環節深入推動網際網路轉型,用網際網路思維來審視我們的業務、流程與管理。無論是産品開發設計、生産製造,還是行銷、銷售、服務,都要通過大力創新和堅定不移的轉型,來應對網際網路所帶來衝擊與挑戰!”

  楊元慶認為,聯想網際網路轉型的關鍵在用戶。過去聯想以産品為中心,網際網路時代要向以用戶為中心轉變。為此,聯想需要進一步系統化地構建與用戶溝通的機制,充分利用社交媒體平臺,建立用戶溝通的長期陣地。聯想也要建立用戶粉絲文化,與粉絲做朋友,通過粉絲俱樂部、線上論壇、定期的粉絲活動等與他們保持緊密的溝通。

  楊元慶還強調,重視用戶是要與用戶緊密交流,傾聽用戶反饋,了解用戶對産品的期待,並據此研發生産符合用戶需求的好産品。“聯想之前的成功,是提供了用戶滿意的産品。我們現在仍要堅持這樣的思路,但在網際網路時代,我們會用網際網路的方式去做用戶喜歡的産品,會在産品還在idea的階段就和用戶溝通。”

  押注海外市場

  採訪中,楊元慶強調,網際網路轉型對聯想至關重要,但卻不會盲目地被國內所謂的網際網路模式牽著鼻子走。“網際網路的確是有很多可取之處,但是現在很多企業把它變成了一個低價産品策略。”楊元慶直言,國內市場存在很多不健康的因素,聯想2016年部分産品在國內的市場份額還會降低,但聯想的業績卻會繼續攀升。

  楊元慶介紹,目前聯想70%的業務來自海外,國內業務只佔30%。經過長期海外戰略的積累,聯想的移動業務已經佔據俄羅斯與巴西現有市場的20%,印度市場的份額有望突破10%。其他地區如印尼、拉丁美洲、中東非洲、東歐,雖然聯想的市場份額還不高,但增長率都是三位數以上。

  “聯想第一優先級的戰略就是全球其他地區的新興市場,我們要在這些新興市場佔到主導地位。聯想的第二目標是要突破發達國家市場,尤其是美國市場。”楊元慶説,聯想全球化戰略有産品、 技術、渠道各方面的優勢,比如手機屏摔不碎是目前市場上獨有的。

  楊元慶解釋道,聯想目前的戰略並不意味著不重視國內市場,特別是國內的智慧手機市場。“只不過目前國內的智慧手機市場很不健康,一味地低價競爭,很多廠商即便有好的産品,在市場上也難以盈利。”他認為,和國內廠商在這樣的紅海中拼殺,對聯想而言得不償失,費效比低不説,還會導致無法把寶貴的資源和時間放在更有盈利潛力的市場上。

  對於聯想發展的重心,楊元慶指出,過去聯想只有一個增長引擎,即個人電腦,現在聯想已經發展為三駕馬車並行:個人電腦、移動業務和企業級服務。

  對於個人電腦市場,儘管不少人看衰,但楊元慶還是預測,2016年整個個人電腦市場大環境會出現回暖。“個人電腦依然會是比較有吸引力的市場,企業用戶避不開,個人用戶也會意識到離不開電腦。”

  “在發達國家很多消費者都是先有電腦後有智慧手機。他們發現這兩者能幹不同事情,電腦更強大,能做更有生産力的事情。而發展中國家由於消費者收入較低,直接跨越了電腦擁有了一部智慧手機。” 楊元慶認為,隨著我國以及其他發展中國家的經濟發展,未來更多的人也會在智慧手機之外購買電腦。“未來手機和電腦是獨立存在的、相輔相成的市場,對此我們是有信心的。”楊元慶告訴記者,他給聯想定下的目標是,未來三年全球個人電腦市場30%的市場份額。目前聯想的全球市場份額是21.2%(截至2015年第三季度),以聯想目前的勢頭,這一目標相信會如期實現。

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