2016年的第一個工作日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶向全體聯想員工發出內部信。在信中，他為聯想新一年定下的任務只有一個——網際網路轉型，“用網際網路思維來審視我們的業務、流程與管理。無論是産品開發設計、生産製造，還是行銷、銷售、服務，都要通過大力創新和堅定不移的轉型，來應對網際網路所帶來的衝擊與挑戰”。

　　用這樣堅定的語氣來談論網際網路以及網際網路轉型，對楊元慶而言極為少見。聯想到2015年底，在烏鎮舉行的世界網際網路大會上，他接受《經濟參考報》記者採訪時提出未來聯想的全新業務佈局，我們不難發現，作為聯想的掌舵人，楊元慶終於拉開了聯想的轉型大幕。

　　智慧化聯想

　　由於收購摩托羅拉移動，造成聯想財報多年來首次出現虧損，從2015年第三季度開始，對聯想和楊元慶的質疑聲開始不絕於耳。不少人提到了2009年楊元慶在聯想的第一次“下野”——在聯想收購IBM個人電腦業務後，公司發展遭遇瓶頸，無奈之下柳傳志再度擔任聯想集團董事長，楊元慶則轉任CEO。更有好事者預測，2016年將是楊元慶擔任聯想掌門人的最後一年。

　　這樣的擔憂並非沒有道理。2015年末，聯想創始人柳傳志曾在公開場合表示，“楊元慶的隊伍要往前發展，要不斷冒更大的風險，如果沒有其他的飯碗，也不敢説堅決支援楊元慶，因為要活著要有吃飯的飯碗，有了新的飯碗後，才能有力的支援他們突破”。

　　此言一齣，難免讓人産生“沒有了新飯碗的聯想，最終會讓楊元慶丟掉飯碗”的想法。

　　不過，在2015年底的世界網際網路大會上，楊元慶給出了聯想的新飯碗——個人業務及雲業務。

　　在接受《經濟參考報》採訪時，楊元慶表示，聯想的新飯碗其實並不是單純的個人業務和雲業務這麼簡單，而是以智慧終端為基礎、雲計算為核心的智慧化業務。

　　楊元慶解釋稱，聯想提出的智慧化，看上去僅僅是智慧終端和雲計算兩大板塊，其實包含了五個領域，涉及智慧産品應用過程的五個方面:第一，設備和人以更加自然的方式連接在一起;第二，保證用戶在任何時間地點都能夠與世界高速無縫互聯;第三，設備與設備的連接，更重要的是和傳統設備的連接;第四，通過雲，設備和用戶數據的連接;第五，設備與應用服務的無縫互聯。

　　“這五個方面，就是聯想未來智慧業務發力的重點。”楊元慶表示，設備和人連接，意味著智慧設備的設計、製造;用戶與世界互聯，代表了數據業務;設備與設備連接，是指智慧設備間的協同;設備和用戶數據連接則是雲計算的應用;與應用服務互聯，則是種類豐富的網際網路服務。這意味著聯想要打造包括硬體、軟體、服務在內的整合性平臺。

　　楊元慶告訴記者，聯想的智慧化業務是一個整體，不會單獨只做智慧硬體或雲計算一個單一的業務，而是要全面發展。在這樣的戰略定位和發展思路下，聯想希望成為整個産業鏈的參與者和主導者，除了會深入智慧硬體研發生産，以及雲計算、網際網路服務等“看得見”的業務，還會在通訊協議、設備網際網路等基礎層面進行佈局。“我希望聯想成為未來智慧産業的核心企業。這不是説聯想能賣多少智慧設備，市場份額達到多少，而是未來用戶在使用智慧設備時，五個環節總離不開聯想的産品和服務。”

　　“你可能使用了一台智慧空調，空調不是聯想的，但空調使用的數據和服務卻來自聯想。”楊元慶説，聯想希望成為一個巨大的開放平臺，任何用戶和智慧設備都能連接到聯想的系統中，來獲取服務;而聯想的設備也能夠順利地和其他設備和系統聯繫，為用戶提供便利。 “這五個方面對聯想未來都至關重要，要齊頭並進。”在談及未來智慧化業務的發展戰略時，楊元慶坦言，在機會稍縱即逝的網際網路時代，聯想不可能僅靠自己的力量去完成這五大領域的整合，而是會選擇包括並購、投資、內部孵化、開放資源、吸引合作者共同開發等方式，促成聯想整合性平臺的發展。

　　網際網路轉型

　　在對聯想和楊元慶的批評中，很大一部分是指責聯想的網際網路轉型不夠迅速。甚至有人認為，聯想目前的PC業務營收佔比過重，就是其網際網路轉型不夠成功的重要標誌。

　　對於這樣的論調，楊元慶淡然一笑。楊元慶認為，目前國內所謂的網際網路轉型和創新，更多的是商業模式上的創新。這固然使部分企業得到了快速發展，但在網際網路時代，技術創新、産品創新仍是創新的關鍵。“聯想旗下的Lenovo、Moto等品牌，一直保持了強勁的創新力，這是聯想競爭力的根本。和目前部分國內企業善於炒作所謂的‘網際網路思維’不同，聯想紮實的創新實力，將為其贏得市場。”

　　為了説明聯想的創新力，楊元慶舉例説，不少手機廠商搞出一個“碎屏險”，但這並沒有解決産品“痛點”，而聯想則是考慮有什麼辦法讓手機螢幕摔不碎。緊接著，楊元慶拿出旗下Moto品牌的新款手機，起身將手機平舉，然後當眾松手，手機螢幕向下跌落，但當楊元慶撿起手機時，手機螢幕竟然完好無損。為了證明這部手機的螢幕確實是“金剛不壞之身”，楊元慶又反覆將手機摔了幾次，並邀記者親身嘗試。在多次試驗後，這部手機除了背部有少許刮擦外，螢幕依舊完好如初。 “這就是我説的聯想的創新實力。”楊元慶微笑地對記者説。

　　不過，楊元慶也坦言，網際網路正在給傳統的企業運營方式帶來巨大變革，也正在瓦解傳統的組織形式，讓企業管理更輕盈、更扁平、更高效。同時，網際網路讓線上銷售成為傳統線下渠道的強力補充，形成線上與線下雙行銷渠道並舉，網際網路還無限縮小了企業與用戶之間的距離，讓企業價值鏈上每一個環節與員工都能與用戶直接互動，實時掌握用戶的反饋。這給聯想帶來了挑戰，面對網際網路，聯想不得不進行轉型。

　　記者注意到，在給聯想員工的信中，楊元慶表示:“過去兩年，我們一直在網際網路轉型的道路上努力，取得了一些成績，但還遠沒有達到全面擁抱網際網路的目標。新的一年，我們需要在公司運營的各個環節深入推動網際網路轉型，用網際網路思維來審視我們的業務、流程與管理。無論是産品開發設計、生産製造，還是行銷、銷售、服務，都要通過大力創新和堅定不移的轉型，來應對網際網路所帶來衝擊與挑戰!”

　　楊元慶認為，聯想網際網路轉型的關鍵在用戶。過去聯想以産品為中心，網際網路時代要向以用戶為中心轉變。為此，聯想需要進一步系統化地構建與用戶溝通的機制，充分利用社交媒體平臺，建立用戶溝通的長期陣地。聯想也要建立用戶粉絲文化，與粉絲做朋友，通過粉絲俱樂部、線上論壇、定期的粉絲活動等與他們保持緊密的溝通。

　　楊元慶還強調，重視用戶是要與用戶緊密交流，傾聽用戶反饋，了解用戶對産品的期待，並據此研發生産符合用戶需求的好産品。“聯想之前的成功，是提供了用戶滿意的産品。我們現在仍要堅持這樣的思路，但在網際網路時代，我們會用網際網路的方式去做用戶喜歡的産品，會在産品還在idea的階段就和用戶溝通。”

　　押注海外市場

　　採訪中，楊元慶強調，網際網路轉型對聯想至關重要，但卻不會盲目地被國內所謂的網際網路模式牽著鼻子走。“網際網路的確是有很多可取之處，但是現在很多企業把它變成了一個低價産品策略。”楊元慶直言，國內市場存在很多不健康的因素，聯想2016年部分産品在國內的市場份額還會降低，但聯想的業績卻會繼續攀升。

　　楊元慶介紹，目前聯想70%的業務來自海外，國內業務只佔30%。經過長期海外戰略的積累，聯想的移動業務已經佔據俄羅斯與巴西現有市場的20%，印度市場的份額有望突破10%。其他地區如印尼、拉丁美洲、中東非洲、東歐，雖然聯想的市場份額還不高，但增長率都是三位數以上。

　　“聯想第一優先級的戰略就是全球其他地區的新興市場，我們要在這些新興市場佔到主導地位。聯想的第二目標是要突破發達國家市場，尤其是美國市場。”楊元慶説，聯想全球化戰略有産品、 技術、渠道各方面的優勢，比如手機屏摔不碎是目前市場上獨有的。

　　楊元慶解釋道，聯想目前的戰略並不意味著不重視國內市場，特別是國內的智慧手機市場。“只不過目前國內的智慧手機市場很不健康，一味地低價競爭，很多廠商即便有好的産品，在市場上也難以盈利。”他認為，和國內廠商在這樣的紅海中拼殺，對聯想而言得不償失，費效比低不説，還會導致無法把寶貴的資源和時間放在更有盈利潛力的市場上。

　　對於聯想發展的重心，楊元慶指出，過去聯想只有一個增長引擎，即個人電腦，現在聯想已經發展為三駕馬車並行:個人電腦、移動業務和企業級服務。

　　對於個人電腦市場，儘管不少人看衰，但楊元慶還是預測，2016年整個個人電腦市場大環境會出現回暖。“個人電腦依然會是比較有吸引力的市場，企業用戶避不開，個人用戶也會意識到離不開電腦。”

　　“在發達國家很多消費者都是先有電腦後有智慧手機。他們發現這兩者能幹不同事情，電腦更強大，能做更有生産力的事情。而發展中國家由於消費者收入較低，直接跨越了電腦擁有了一部智慧手機。” 楊元慶認為，隨著我國以及其他發展中國家的經濟發展，未來更多的人也會在智慧手機之外購買電腦。“未來手機和電腦是獨立存在的、相輔相成的市場，對此我們是有信心的。”楊元慶告訴記者，他給聯想定下的目標是，未來三年全球個人電腦市場30%的市場份額。目前聯想的全球市場份額是21.2%(截至2015年第三季度)，以聯想目前的勢頭，這一目標相信會如期實現。