傅育寧 華潤集團董事長，第十二屆全國政協委員，香港政府經濟發展委員會委員，香港中國企業協會會長，香港總商會理事會理事。傅育寧曾任招商局集團董事長、上海證券交易所和香港交易所上市之招商銀行董事長、香港交易所上市之招商局國際董事長、新加坡證券交易所上市之嘉德置地有限公司獨立非執行董事、香港交易所上市之香港利豐有限公司獨立非執行董事等職。

　　傅育寧畢業于中國大連理工大學，其後留學英國，于1986年獲得英國布魯諾爾大學海洋工程力學博士學位。

　　全國政協委員、華潤集團董事長傅育寧稱誠信文化正“恢復和重塑”；對“萬寶之爭”暫不表態

　　2014年4月，原招商局集團董事長傅育寧空降華潤擔任董事長一職，接替此前涉嫌受賄罪被查的宋林。2016年3月7日，傅育寧對新京報記者表示，宋林帶來的影響總體上已經消除，實現對華潤誠信文化的恢復和重塑，2014年、2015年業績實現穩中有增。

　　傅育寧向記者談及執掌華潤兩年間做的兩方面工作，華潤電力煤炭去産能，處理由華潤上一任領導人帶來的投資失誤；以及“業務+網際網路”的策略，將傳統線下和線上能力相結合。對於“救火隊長”的評價，他表示，“可能是商業經驗有一定的積累吧”。

　　華潤繼續保持適度多元化

　　新京報：華潤是典型的多元化國企，但有專家反對國企多元化，特別是進入國民消費領域，認為擠佔民營企業。

　　傅育寧：這是偏見。壟斷性行業應當受到一定監管，壟斷會形成暴利，主張國有企業從所有領域都退出來，既不符合中國國情，也不符合市場經濟發展規律。

　　從華潤所從事的行業來看，絕大多數是充分競爭，靠的是自己的機制和自己的隊伍的努力才贏得今天的市場地位。飲料、啤酒、零售，儘管零售今天有困難，仍然是中國最大的零售平臺，依法納稅、提供就業，沒有任何政府提供的特別優惠。如果在市場上站不住腳，輸了，會被市場自然淘汰。

　　我們做得好，在市場上有一席之地，甚至在全球都有影響力，為什麼不能做？消費是未來中國經濟增長的主要驅動力，國有企業應當在驅動經濟增長主要戰場發揮作用。

　　新京報：華潤佈局多元化卻多處於傳統行業，因此被認為結構轉型艱難。你會繼續保持這種多元化，還是進行收縮？

　　傅育寧：華潤繼續保持適度多元化。這是華潤多年來歷史經驗的總結，這種必要的多元化組合，是應對産業週期性變化，應對市場變化的有效方式。

　　過程中，我們會不斷評價業務組合，標準是：未來有否有良好的市場支撐，有相應的管理能力，業務本身在市場上是否有一定的競爭力，長期有效服務市場服務客戶。

　　新京報：對新興市場，還是會繼續擴張步伐？

　　傅育寧：不能説擴張，這是一個業務組合的概念，會是一個不斷的審視、判斷、決策的過程，對業務組合進行檢討和回顧。

　　對有競爭力、發展前景的，保持發展力度。努力參與産業創新的過程，把握未來産業發展的機會，早佈局早發力。對逐漸失去市場優勢的做出調整，通過資産證券化等方式，2015年已經把壓縮機業務轉出去了。

　　需要“去産能”的不到2%

　　新京報：華潤在去産能方面做了哪些事，為什麼？

　　傅育寧：在去産能方面我們走得比較早，華潤的煤炭業務，兩年前開始調整。我國煤炭産能過剩的山西，華潤有一部分礦。可以説是處理由華潤上一任領導人帶來的投資失誤。

　　新京報：華潤的業務板塊中，受“去産能”波及面大嗎？

　　傅育寧：過去兩年中，內部調整關閉了9座礦井，考慮到煤炭是一個下行的過剩的産業，同時我們手裏的礦産資源不具備競爭優勢，和未來扭轉頹勢的希望。加上國家以鋼鐵煤炭為突破口的去産能安排，正好對我們正在推動的煤炭産業的調整創造更好的條件。

　　目前産業構成中，需要調整，甚至做出關閉安排的企業佔比很低，總資産不到2%。煤炭關閉的9個煤礦，對華潤大企業來説佔比不高，完全有能力在政府支援下做好。

　　新京報：可能遇到的職工安置問題怎麼處理？

　　傅育寧：煤礦關閉過程中，不可避免會有員工就業調整，作為負責任的企業，嚴格按照國家法律辦事，比政府要求基本標準做得好一點，體現華潤對員工的責任。

　　和上世紀90年代國企減員增效那個時候相比，現在再就業難度大，經濟壓力大。但需要面對經濟增長領域的需要和轉崗員工的技能匹配度的問題。比如説，現在的網際網路這些新型業態，煤炭的老員工可能就不一定適應。

　　華潤能做的是，在諸多産業中，儘量去招煤礦轉下來的，只要他願意，發揮集團內部協同效應。我們在江蘇，地産、電力、新能源、零售、醫藥一共推出400個崗位，給我們的天能(華潤電力旗下子公司)。優先招煤炭轉崗工人，新能源加快發展，只要煤炭同志願意去可能吸收一些。有的快到退休年齡了，給補貼補償，提前退休。

　　線下業務結合線上能力“行得通”

　　新京報：掌管華潤後，你對網際網路表現出極大關注，如何理解網際網路？

　　傅育寧：我既關注網際網路技術帶給我們的商業機會，也關注網際網路技術發展帶來的風險。

　　我們的發展思路是，業務+網際網路，不是網際網路+。有內在邏輯，不是矯情。上網打車、訂餐、買票很有效，一旦進入專業領域，涉及到金融、消費領域，原有線下監管有效基礎上，增加方便服務客戶的渠道。

　　新京報：晚不晚？

　　傅育寧：起步晚了一點，但依據現有客戶群提供服務加上網際網路技術應用，推動這件事並不晚。華潤燃氣2000多萬戶，零售有3000多萬，客戶群很多，啤酒、醫藥都有很大的客戶群。

　　把網際網路在獲取大數據方面的能力，在集團內部儘量實現共用。現在華潤建立統一的IT中心，數據管理。各項業務在服務客戶過程中能更準確發覺需求，更準確提供服務。通過大數據分析，使得服務更有效。

　　新京報：你來之前華潤有沒有做？為什麼有自信可以做成？

　　傅育寧：做過一些小的嘗試，目前為止都不成功。我們不會單獨搞一個線上平臺跟線下平臺競爭，策略不是網際網路+。這次大數據客戶資訊系統，就是建立線上下業務基礎上，是我們業務+網際網路。

　　招商銀行的網際網路技術的應用是很成功的，就是建立在為招商銀行的信用卡客戶服務過程中。數據對我們的業務很有幫助，線下業務和線上能力結合，是一條行得通的路。

　　新京報：會直接投資網際網路公司嗎？

　　傅育寧：我們利用網際網路的技術，還是要自己做。不排除和專門的網際網路公司合作，也有一定的嘗試，主要著力點還是都要插上網際網路的翅膀。

　　推動恢復華潤誠信文化，隊伍已穩定

　　新京報：被評“救火隊長”，你身上擁有什麼特質？接手後，改變了華潤什麼？

　　傅育寧：不敢自誇，可能是商業經驗有一定的積累吧，做事情比較穩重。這兩個特點能看得到。對華潤誠信文化的恢復和重塑，起到了推動作用。

　　新京報：華潤旗下業務跨各個行業，你怎麼迅速“上手”？

　　傅育寧：努力向經驗多的同事學習，觀察，思考。已經去了十幾個省份，拜訪地方政府、我們下屬企業調查研究。華潤現有的業務我都跑過一遍。但還是應該看更多，時間有限。

　　新京報：宋林給華潤帶來的影響已經消除了嗎？

　　傅育寧：可以説總體上消除了。隊伍穩定了。2014年、2015年業績實現穩中有增。

　　新京報：華潤三九、雙鶴在2014年整合擱淺，被認為是宋林案的連鎖反應。為什麼停掉？

　　傅育寧：華潤三九、雙鶴是我來了以後停掉不做的。我認為中藥製造和西藥製造相通性不強，整合在一起實際作用不大。生産設備不一樣，行銷渠道，監管都不一樣，整合起來沒有意義。

　　新京報：旗下其他業務也都獨立發展，沒有在資本層面再整合的預計？華潤集團會考慮整體上市嗎？

　　傅育寧：未必是和集團內部的整合，和外部市場整合的機會還是有的。目前沒有整體上市計劃，各項主營業務都分別上市了。

　　新京報：對於“萬寶之爭”，華潤一直以來都沒有做過任何表態？

　　傅育寧：暫時還是不表態吧。