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2022年05月21日 星期六

傅育寧:宋林給華潤帶來的影響已消除

  • 發佈時間:2016-03-08 10:18:08  來源:新京報  作者:劉夏  責任編輯:李春暉

  傅育寧 華潤集團董事長,第十二屆全國政協委員,香港政府經濟發展委員會委員,香港中國企業協會會長,香港總商會理事會理事。傅育寧曾任招商局集團董事長、上海證券交易所和香港交易所上市之招商銀行董事長、香港交易所上市之招商局國際董事長、新加坡證券交易所上市之嘉德置地有限公司獨立非執行董事、香港交易所上市之香港利豐有限公司獨立非執行董事等職。

  傅育寧畢業于中國大連理工大學,其後留學英國,于1986年獲得英國布魯諾爾大學海洋工程力學博士學位。

  全國政協委員、華潤集團董事長傅育寧稱誠信文化正“恢復和重塑”;對“萬寶之爭”暫不表態

  2014年4月,原招商局集團董事長傅育寧空降華潤擔任董事長一職,接替此前涉嫌受賄罪被查的宋林。2016年3月7日,傅育寧對新京報記者表示,宋林帶來的影響總體上已經消除,實現對華潤誠信文化的恢復和重塑,2014年、2015年業績實現穩中有增。

  傅育寧向記者談及執掌華潤兩年間做的兩方面工作,華潤電力煤炭去産能,處理由華潤上一任領導人帶來的投資失誤;以及“業務+網際網路”的策略,將傳統線下和線上能力相結合。對於“救火隊長”的評價,他表示,“可能是商業經驗有一定的積累吧”。

  華潤繼續保持適度多元化

  新京報:華潤是典型的多元化國企,但有專家反對國企多元化,特別是進入國民消費領域,認為擠佔民營企業。

  傅育寧:這是偏見。壟斷性行業應當受到一定監管,壟斷會形成暴利,主張國有企業從所有領域都退出來,既不符合中國國情,也不符合市場經濟發展規律。

  從華潤所從事的行業來看,絕大多數是充分競爭,靠的是自己的機制和自己的隊伍的努力才贏得今天的市場地位。飲料、啤酒、零售,儘管零售今天有困難,仍然是中國最大的零售平臺,依法納稅、提供就業,沒有任何政府提供的特別優惠。如果在市場上站不住腳,輸了,會被市場自然淘汰。

  我們做得好,在市場上有一席之地,甚至在全球都有影響力,為什麼不能做?消費是未來中國經濟增長的主要驅動力,國有企業應當在驅動經濟增長主要戰場發揮作用。

  新京報:華潤佈局多元化卻多處於傳統行業,因此被認為結構轉型艱難。你會繼續保持這種多元化,還是進行收縮?

  傅育寧:華潤繼續保持適度多元化。這是華潤多年來歷史經驗的總結,這種必要的多元化組合,是應對産業週期性變化,應對市場變化的有效方式。

  過程中,我們會不斷評價業務組合,標準是:未來有否有良好的市場支撐,有相應的管理能力,業務本身在市場上是否有一定的競爭力,長期有效服務市場服務客戶。

  新京報:對新興市場,還是會繼續擴張步伐?

  傅育寧:不能説擴張,這是一個業務組合的概念,會是一個不斷的審視、判斷、決策的過程,對業務組合進行檢討和回顧。

  對有競爭力、發展前景的,保持發展力度。努力參與産業創新的過程,把握未來産業發展的機會,早佈局早發力。對逐漸失去市場優勢的做出調整,通過資産證券化等方式,2015年已經把壓縮機業務轉出去了。

  需要“去産能”的不到2%

  新京報:華潤在去産能方面做了哪些事,為什麼?

  傅育寧:在去産能方面我們走得比較早,華潤的煤炭業務,兩年前開始調整。我國煤炭産能過剩的山西,華潤有一部分礦。可以説是處理由華潤上一任領導人帶來的投資失誤。

  新京報:華潤的業務板塊中,受“去産能”波及面大嗎?

  傅育寧:過去兩年中,內部調整關閉了9座礦井,考慮到煤炭是一個下行的過剩的産業,同時我們手裏的礦産資源不具備競爭優勢,和未來扭轉頹勢的希望。加上國家以鋼鐵煤炭為突破口的去産能安排,正好對我們正在推動的煤炭産業的調整創造更好的條件。

  目前産業構成中,需要調整,甚至做出關閉安排的企業佔比很低,總資産不到2%。煤炭關閉的9個煤礦,對華潤大企業來説佔比不高,完全有能力在政府支援下做好。

  新京報:可能遇到的職工安置問題怎麼處理?

  傅育寧:煤礦關閉過程中,不可避免會有員工就業調整,作為負責任的企業,嚴格按照國家法律辦事,比政府要求基本標準做得好一點,體現華潤對員工的責任。

  和上世紀90年代國企減員增效那個時候相比,現在再就業難度大,經濟壓力大。但需要面對經濟增長領域的需要和轉崗員工的技能匹配度的問題。比如説,現在的網際網路這些新型業態,煤炭的老員工可能就不一定適應。

  華潤能做的是,在諸多産業中,儘量去招煤礦轉下來的,只要他願意,發揮集團內部協同效應。我們在江蘇,地産、電力、新能源、零售、醫藥一共推出400個崗位,給我們的天能(華潤電力旗下子公司)。優先招煤炭轉崗工人,新能源加快發展,只要煤炭同志願意去可能吸收一些。有的快到退休年齡了,給補貼補償,提前退休。

  線下業務結合線上能力“行得通”

  新京報:掌管華潤後,你對網際網路表現出極大關注,如何理解網際網路?

  傅育寧:我既關注網際網路技術帶給我們的商業機會,也關注網際網路技術發展帶來的風險。

  我們的發展思路是,業務+網際網路,不是網際網路+。有內在邏輯,不是矯情。上網打車、訂餐、買票很有效,一旦進入專業領域,涉及到金融、消費領域,原有線下監管有效基礎上,增加方便服務客戶的渠道。

  新京報:晚不晚?

  傅育寧:起步晚了一點,但依據現有客戶群提供服務加上網際網路技術應用,推動這件事並不晚。華潤燃氣2000多萬戶,零售有3000多萬,客戶群很多,啤酒、醫藥都有很大的客戶群。

  把網際網路在獲取大數據方面的能力,在集團內部儘量實現共用。現在華潤建立統一的IT中心,數據管理。各項業務在服務客戶過程中能更準確發覺需求,更準確提供服務。通過大數據分析,使得服務更有效。

  新京報:你來之前華潤有沒有做?為什麼有自信可以做成?

  傅育寧:做過一些小的嘗試,目前為止都不成功。我們不會單獨搞一個線上平臺跟線下平臺競爭,策略不是網際網路+。這次大數據客戶資訊系統,就是建立線上下業務基礎上,是我們業務+網際網路。

  招商銀行的網際網路技術的應用是很成功的,就是建立在為招商銀行的信用卡客戶服務過程中。數據對我們的業務很有幫助,線下業務和線上能力結合,是一條行得通的路。

  新京報:會直接投資網際網路公司嗎?

  傅育寧:我們利用網際網路的技術,還是要自己做。不排除和專門的網際網路公司合作,也有一定的嘗試,主要著力點還是都要插上網際網路的翅膀。

  推動恢復華潤誠信文化,隊伍已穩定

  新京報:被評“救火隊長”,你身上擁有什麼特質?接手後,改變了華潤什麼?

  傅育寧:不敢自誇,可能是商業經驗有一定的積累吧,做事情比較穩重。這兩個特點能看得到。對華潤誠信文化的恢復和重塑,起到了推動作用。

  新京報:華潤旗下業務跨各個行業,你怎麼迅速“上手”?

  傅育寧:努力向經驗多的同事學習,觀察,思考。已經去了十幾個省份,拜訪地方政府、我們下屬企業調查研究。華潤現有的業務我都跑過一遍。但還是應該看更多,時間有限。

  新京報:宋林給華潤帶來的影響已經消除了嗎?

  傅育寧:可以説總體上消除了。隊伍穩定了。2014年、2015年業績實現穩中有增。

  新京報:華潤三九、雙鶴在2014年整合擱淺,被認為是宋林案的連鎖反應。為什麼停掉?

  傅育寧:華潤三九、雙鶴是我來了以後停掉不做的。我認為中藥製造和西藥製造相通性不強,整合在一起實際作用不大。生産設備不一樣,行銷渠道,監管都不一樣,整合起來沒有意義。

  新京報:旗下其他業務也都獨立發展,沒有在資本層面再整合的預計?華潤集團會考慮整體上市嗎?

  傅育寧:未必是和集團內部的整合,和外部市場整合的機會還是有的。目前沒有整體上市計劃,各項主營業務都分別上市了。

  新京報:對於“萬寶之爭”,華潤一直以來都沒有做過任何表態?

  傅育寧:暫時還是不表態吧。

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