我入行伊始，就把建立機製作為關鍵來抓，而且扭住不放，一抓到底。我們機制建設的目標是營造“三力”，即達到很強的凝聚力、很強的活力和很強的約束力。

　　穩健經營、穩中求進

　　針對建行初期制度不完善，部分員工在存款滑坡時産生急躁情緒以及少數分行和部門片面追求高收入，忽視了風險控制所造成的問題，我在機制建設上首先抓的是內控機制的建設，即以資産品質和安全為中心的內控機制。我反覆宣傳這樣一個觀點：只有控制住風險的發展才是可持續的發展，只有高品質資産産生的效益才是真正的效益。

　　為此，首先完善貸審會職能，實行徹底的審貸分離制度。從1998年一季度開始，各級機構成立信貸管理部，專司貸款的審查。為了樹立貸審會的權威，我首先約束自己的權力。明確規定行長只能否定貸審會肯定的意見，而無權否定貸審會否定的意見；其次，規範和完善了授權管理。針對當時一度存在的擅權、越權、繞權以及一級法人觀念淡薄的問題，進一步明確和規範了我行的授權辦法，實行區別授權，規定新開業的分支行，必須經過一段時間的運營，經檢查合格，才予以授權；第三，全面加強內控制度建設。內控建設的目標是達到全行每一項業務、每一個單位、每一個工作流程以及每一位上崗人員，都處於科學有效的制度覆蓋和管控之下。據不完全統計，兩年中總行制定的各項制度達580余項，400余萬字，這些成果是各部門員工心血的結晶；第四，規範股東貸款，控制關聯交易。當時少數股東認為，我作為股東就應當無條件得到民生銀行貸款支援，建行初期的不良貸款，有的就是這個原因産生的。我了解這一情況後，明確提出，民生銀行股東同一切經濟組織的股東一樣，除章程規定應該享有的權利，沒有其他特權。他來民生銀行辦理信貸業務應同其他顧客一樣。當然，作為股東，順序上可以優先，於是制定了一條“優先不優待”的原則。這個政策原則的實行，規範了股東貸款，有效地控制了關聯交易；第五，加強稽核監督，嚴格經營紀律。任何規章制度，只有在嚴格的檢查監督下，才能産生效果。為此，我親自分管稽核部（其他部門都由副行長們分管），賦予稽核對全行內控機制進行綜合管理和協調的全權。兩年多來，先後對造成風險負有直接責任的少數部門副總和分行副行長進行了撤職、解聘的處理；對管理不善的分行主要領導進行了調整。與此同時，在全行進行穩健經營、穩中求進的教育。

　　隨著制度的建立健全和落實，隨著“穩健經營、穩中求進”的經營理念深入人心，從1998年開始，民生銀行的經營管理逐步走上制度化、法制化的軌道。存款穩步上升，新增貸款品質提高。在董文標、魏盛鴻兩位副行長的組織督促下，清收不良貸款也取得了明顯成效。

　　兩率考核、等級行制度

　　1998年下半年，在繼續建立和落實內控機制的同時，我開始了激勵機制的思考。因為只有通過激勵，把全行員工的積極性、創造力充分調動起來，才能形成巨大的動力，這才是民生銀行的力量之源、勝利之本。

　　經過同業考察和學習借鑒，我們形成了以兩率掛鉤和等級行制度為核心的激勵機制，即將利潤與工資掛鉤，利潤長則收益漲，反之則降，以此調動員工積極性，叫作以利潤推動創利；利潤成本率，就是把利潤和成本掛鉤，只有多創利才能多花錢，不創利則不能花錢，以利潤控製成本，促使成本降低。等級行制度，是對支行的一項激勵辦法，當時規定，年創利5000萬元以上的支行可評為特級支行，支行行長可享受4級行員待遇，以此調動支行的創利積極性。以兩率掛鉤、等級行制度為核心的激勵機制得到了董事會的支援肯定，1999年4月29日召開的第11次董事會作出決議，同意以利潤為中心的激勵辦法，從1999年開始試行。

　　兩率掛鉤和等級行制度的推出，使得1999年成為民生銀行的大豐收年。存款完成年計劃的120.6%，比上年增長54.7%，這個速度超過了十家股份制商業銀行平均增速36.4個百分點，尤其是存款的穩定性高，日均同比上年增長56.2%。在存、貸款業務快速穩步增長的推動下，1999年盈利大幅增長，員工的收益也水漲船高。各項業務指標都處於良好狀況。

　　我在2000年初的工作會議上總結道：以利潤為中心的激勵機制的推出，給全行上下帶來了巨大的生機，“細胞”開始活了。由於兩率掛鉤牽住了利潤這個牛鼻子，將銀行利益、股東利益和員工利益緊密結合在一起，極大地提高了全員創利的積極性，帶來了一派生機活力。“活”的顯著表現是分支行活起來了，出現了支行與支行間你追我趕的熱潮。

　　在新機制的激勵下，員工中涌現出無數“全心為民生、全力獻民生、全家幫民生”的好人好事。增收節支成為自覺的行動，過去那種擠預算、要費用的現象不復存在，代之以眼睛向內、深入挖潛，贏來了利潤超增34%，費用節省13.5%的喜人成績。在新機制的激勵下，總、分、支三級加強了協作和聯動，積極開拓業務、尋找利潤增長點成為全行的共同行動。