做好中國銀行業改革試驗田

　　——中國民生銀行二十年改革創新之路

　　民生銀行從1996年1月12日成立到2016年1月的20年間，先後經歷了初期發展、首次騰飛、調整轉型、二次騰飛、全面變革五個階段。

　　初期發展

　　1996年1月12日，中國民生銀行以發起人的方式募集股本，59家單位作為發起人，募集股本金13.80248億元，其中85%的股本來源於民營企業。這種以發起人方式募集股本、組建銀行的做法，自新中國成立以來還是首次。1996年2月7日，作為第一家嚴格按照《公司法》和《商業銀行法》組建的全國性股份制商業銀行，中國民生銀行股份有限公司正式登記成立，經叔平擔任董事長。

　　從1996年1月12日成立到2000年4月29日的四年多時間，是民生銀行的初期發展階段。

　　在這一階段，民生銀行開始按照規範的股份制商業銀行運作，開展了一系列機制創新和業務創新。其中，最值得一提的是兩項有意義的制度創新：對報表進行國際審計，實行利潤工資率與利潤費用率“兩率掛鉤”。同時，民生銀行確定了“民營、中小、高科技”的客戶定位，致力支援民營企業、服務民營經濟。

　　雖然確立了産權清晰的制度基礎,建立起良好的公司治理架構，産生了一定的社會影響，但是由於定位與自身的實力差距較大，以及作為民營企業的體制優勢未能充分發揮，民生銀行發展速度較慢、不良貸款率較高的問題很快顯現。

　　到1999年末，民生銀行資産規模不到400億元，不良貸款率達到8.72%，為了提取足夠的貸款損失準備,資本金也從成立之初的13.8億元減少到8億元。民營企業作為主要股東的機制優勢並沒有發揮出來，民生銀行面臨著巨大的生存挑戰。

　　在這個關鍵時刻，2000年4月29日，民生銀行召開2000年度股東大會，選舉産生了第二屆董事會。同日，第二屆董事會第一次會議決定，聘任董文標為行長，洪崎、魏盛鴻為副行長。在新一屆經營管理層的帶領下，民生銀行開始進入首次騰飛階段。

　　首次騰飛

　　2000年之後，民生銀行從調整戰略定位、進軍資本市場、建設科技系統、強化風險管理、發力公司業務等方面全面推進，實現了風險可控前提下的超常規發展。

　　新一屆經營管理層組建後，民生銀行所做的第一件大事就是：著手調整戰略定位，把關係國計民生的支柱行業，以及這些行業的大企業特別是大型國有企業作為主要服務對象。這些行業主體都是大企業，信用非常好，貸款風險很低。這是民生銀行為了生存和發展所必須進行的戰略選擇：走低風險、快增長、高效益的超常規發展之路。

　　進入2000年，民生銀行的上市步伐驟然加快。2000年12月10日，民生銀行以每股11.8元成功發行3.5億股新股，募集資金40多億元。隨後，民生銀行又在2003年2月27日成功發行了40億元可轉換債券，進一步增強了資本實力。

　　2001年1月，民生銀行啟動了數據大集中的建設工作。經過10個月的艱苦奮戰，到2001年11月24日，民生銀行上海分行“大集中綜合業務系統”正式上線，在國內銀行業首次實現了“數據大集中”。

　　與此同時，民生銀行通過管理體制創新來強化風險管理，杜絕了鉅額不良貸款的産生。2002年，民生銀行在中國銀行業率先邁出了授信評審獨立化、專業化的關鍵一步。獨立授信評審體制建立的效果迅速顯現出來，民生銀行的不良貸款大幅下降。除了獨立授信評審之外，對於不良貸款的處置，民生銀行也採用了集權化的處置方式，實現了不良貸款回收的最大化。在防範操作風險方面，民生銀行的會計集中處理和稽核體制的垂直化管理也有效防範了風險。

　　民生銀行還在激勵機制、産品服務等方面做了很多創新，特別是公司業務依靠創新異軍突起，快速成為股份制商業銀行的排頭兵。

　　從2001年到2005年，民生銀行抓住機遇，實現了高速健康發展。總資産從2000年末的697.15億元增長到2005年末的5777.6億元，凈利潤從2000年的2.39億元增長到2005年的27.38億元。

　　調整轉型

　　雖然實現了高速發展，但是民生銀行清醒地認識到，這種增長方式還是傳統的外延式、粗放型的，不可持續，必須進行深入變革。2006年到2008年，民生銀行主動實施了調整轉型。

　　變革從組織架構和管理模式的調整開始。2005年下半年，民生銀行開始醞釀公司業務組織架構的改革，最終決定實行公司業務的集中經營，把支行的公司業務全部上收到分行，支行只從事零售業務。在中國銀行業，這是一個創舉。從2006年初開始，短短的半年時間，民生銀行完成了22家分行和直屬支行的公司業務集中經營，除北京管理部和上海分行之外，所有的分支機構都在進行市場細分、定位和規劃的基礎上，重組銷售架構，完成公司業務集中經營，最終把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，初步形成了行業規劃、市場定位、專業化團隊、專業化行銷和專業化評審。

　　看到公司業務集中經營帶來專業化服務能力提升的成效之後，民生銀行又開始醞釀力度更大的改革——公司業務事業部制改革。2007年7月，民生銀行正式決定全面啟動公司業務事業部制改革，這在中國銀行業是一個“吃螃蟹”之舉，在業界引起了震動和高度關注。2007年9月，首批四家産品金融事業部掛牌成立；2008年初，四家行業金融事業部掛牌成立。

　　2008年，在百年一遇的全球金融危機面前，民生銀行各事業部依靠專業化經營較好地控制了風險，實現了健康發展；此後幾年,事業部成為民生銀行貸款定價能力提升、中間業務收入增長以及為戰略客戶提供“金融管家”服務的重要貢獻者。

　　民生銀行公司業務事業部改革的另一大收穫就是，傳統上同時經營公司業務和零售業務的支行基本上不再從事公司業務，從而為大力發展零售業務騰出了渠道陣地。

　　作為零售業務的後來者，民生銀行確定了在大力發展零售負債業務的同時大力發展零售資産業務，利用資産業務帶動負債業務進而帶動整個零售業務發展的思路。零售資産業務的突破點就是小微企業金融服務。2009年2月20日，民生銀行的小微企業融資産品“商貸通”在上海推出，為貸款額500萬元以下的小商戶、小業主提供金融服務，標誌著民生銀行全面進軍小微金融服務。

　　二次騰飛

　　2009年下半年，根據2006年以來戰略調整和經營轉型所取得的成效，結合H股上市的要求，民生銀行董事會提出新的戰略定位——做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行。民生銀行隨即全力推進戰略業務的發展，全面推進戰略轉型。

　　幾年下來，民生銀行以民企戰略、“兩鏈”金融為出發點和著力點，制定切實可行的發展策略，推動“金融管家”服務模式轉型升級，促進了優質客戶基礎做大做強。到2015年6月末，民生銀行境內對公業務板塊中，有餘額民企一般貸款客戶數、民企一般貸款餘額佔比分別達到75.40%和59.60%，“民營企業的銀行”的戰略地位不斷強化。

　　自2009年起，民生銀行全力進軍小微金融服務領域，持續創新商業模式，大膽變革作業模式,成為中國銀行業的小微金融標桿。六年多來，民生銀行“扎紮實實做真小微，扎紮實實真做小微”，累積發放小微貸款超過2萬億元，小微企業客戶超過340萬戶，有力支援了實體經濟發展。

　　2008年10月，民生銀行私人銀行事業部掛牌成立，為高凈值及超高凈值客群提供全方位管家式服務。幾年來，民生銀行構建與客戶需求相協調的專營團隊和銷售模式，打造了撮合業務平臺、個人高端授信通道及海外信託業務，探索建立了獨特的高端非金融服務及家族辦公室業務模式。

　　除了全面推進戰略業務之外，民生銀行也發力小區金融，把現代金融服務滲透到社會毛細血管，並迎接移動互聯時代的到來，積極擁抱網際網路金融。2013年，民生銀行正式推出小區金融業務，大力推進小區金融的産品體系、渠道網路和支援系統建設，建設小區金融便民店，服務千家萬戶的小區客戶。到2015年6月末，民生銀行社區網點（含全功能自助銀行）達到4800多家，其中獲准掛牌的社區支行841家。

　　2012年7月，民生銀行推出手機銀行，到2015年9月末，個人手機銀行客戶規模達到1756.43萬戶，客戶交易活躍度遠超同業平均水準。2014年2月28日，民生銀行率先推出直銷銀行，為客戶提供純線上網際網路金融服務，到2015年9月末，直銷銀行客戶達到249.23萬戶。

　　2008年末到2015年9月末，民生銀行資産規模從10543億元增長到43749億元，成為全球1000家大銀行中排名第38位和全球企業500強中排名第281位的大型銀行，轉型成效十分顯著。

　　全面變革

　　2014年，中國經濟發展進入新常態，銀行面臨的經濟環境和金融環境發生了深刻變化，民生銀行也迎來了一次重要人事更疊：8月，因受邀出任中國民生投資公司董事局主席，董文標辭去中國民生銀行董事長一職，行長洪崎接任董事長，帶領5萬多名員工共同打造“未來版”民生銀行。

　　民生銀行清醒地認識到，中國銀行業正在經歷一系列深刻的變化，未來三年到五年將發生根本性的改變，必須以前瞻性的眼光和戰略性的思維謀劃全局，全面推動戰略提升。

　　2014年5月，民生銀行正式啟動了應對利率市場化能力提升規劃項目，從頂層設計出發，制定變革藍圖及實施路徑，全面深入推進轉型。2015年1月，洪崎將該項目命名為“鳳凰計劃”，計劃用三年到五年時間實現民生銀行的全面戰略轉型和經營管理體系再造。民生銀行相信，一定能在應對利率市場化的挑戰中經受住考驗，成為真正以客戶為中心、以價值為導向，具備卓越管理能力、可持續發展的新一代銀行。2015年9月，作為鳳凰計劃的重中之重,市場行銷管理體系改革開始啟動，民生銀行公司銀行大事業部制及零售、金融市場總部制改革全面啟動。

　　面對中國經濟新常態下銀行業的機遇和挑戰，民生銀行將以全面實施鳳凰計劃為契機，努力實現主體能力提升，不斷強化核心優勢，穩步向專業化、綜合化、國際化的全球領先銀行的目標邁進。