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2024年06月15日 星期六

童贈銀:新銀行 新探索

  • 發佈時間:2016-01-12 16:27:13  來源:中國網財經  作者:童贈銀  責任編輯:胡愛善

  民生銀行是在中國金融改革深化和銀行業競爭加劇的環境中誕生的,雖然創業艱難,但民生銀行有幾個有利條件:一是沒有歷史包袱;二是沒有行政干預;三是作為股份制銀行,沒有過去的條條框框;四是作為一家全新的銀行,一切從零開始,發展空間很大。

  創辦之初的民生銀行是一張白紙,能否辦好就看“畫師”的水準了。對於民生銀行的發展,我們當時主要定位為三句話:一是新體制,二是辦出特色,三是重視人才。

  創新體制

  作為一家全新的銀行,民生銀行的體制機制與其他銀行有著明顯的不同,主要表現在四個方面:

  一是作為中國銀行業改革試驗田,國務院和中國人民銀行都要求把民生銀行辦成一家全國性商業銀行,辦成一家自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我發展的商業銀行。

  二是民生銀行建立了現代企業的公司治理體系,董事會、監事會制度運作順暢。民生銀行成立時有59 個股東,19個董事會成員、7 個監事會成員絕大多數都是從股東中産生。董事會每年召開例會,要求經營層在進行重大決策時都要向董事會報告,牽涉重大問題經董事會充分討論。此外,每年還召開兩次監事會會議,對銀行情況進行監督管理。中國人民銀行對民生銀行的監管也比較嚴格。我此前也參加過一些國有商業銀行和其他金融機構的董事會會議,和它們的董事會會議不同,我們的董事會是“硬碰硬”,最後往往要投票表決,每個人都要簽字確認。

  三是董事會和管理層的關係非常明確,管理層通過董事會行政審核聘任,任期三年。在民生銀行,董事會是決策機構,董事會閉會期間,董事長有決定權。我作為行長,執行董事會的決議。董事會是重大問題的決策者,經營層是執行者。在民生銀行,兩者的配合比較好。特別是董事長經老對我的工作很支援,我和經老之間合作很好。我的感覺是,到民生銀行以後,在行長職權範圍內,辦事相當順手。行長對董事會負責,副行長對行長負責。行長有職有權,日常經營決策、業務工作組織指揮,都是由行長拍板決定。同以前在政府機關的工作相比,我的體會就更深了。

  四是實行行員制管理,從行領導到各級管理人員都不是官員,都沒有行政級別,員工的工資待遇與企業效益和自身業績掛鉤。

  辦出特色

  上世紀90 年代中後期,中國經濟年均增長10%左右,國有企業利潤年增長只有4%-5%,三資企業與民營企業的利潤年增長卻有20%-25%。正是三資企業和民營企業構成了中國經濟新的增長點,但是這些企業從國有商業銀行獲得貸款比較困難,人民銀行每年給予國有商業銀行的貸款規模有限,這碗飯國有大中型企業還不夠吃,新型民營企業更吃不上。民生銀行就是要再做一碗飯,雖然是一小碗,但重點給那些吃不上大碗飯的人,為他們開闢一條新的融資渠道。

  因此,民生銀行在創立初期,就把市場定位為民營經濟,把貸款重點投向民營企業,這在當時的中國銀行業算是一大突破。對於資金實力有限的民生銀行來説,既要開展業務、實現較快發展,又要保證資産品質、實現穩健經營,確實並非易事。經過全行上下的勵精圖治,民生銀行逐漸辦出了特色,在服務民營企業方面確立了一定的優勢。

  重視人才

  商業銀行之間的競爭,歸根到底是人才的競爭。銀行的競爭實力、管理水準、服務效率等,都取決於人才。有什麼樣的人才,就有什麼樣的服務理念和創新能力,尤其表現在對經濟的預判、市場的把握,以及金融産品研發、金融服務完善、管理水準改進、銀行經營效益和客戶效益提升等方面。要將民生銀行辦成一家高度市場化的銀行,就需要一支高素質的人才隊伍。

  我想,要下功夫解決人的問題,吸引優秀的人才加盟。既要嚴格人才錄用程式,廣納優秀人才,又要在人才培養和使用方面下功夫,讓人才“引得進、留得住、用得好”。

  要吸引優秀人才加盟,很重要的一點就是通過發揮民營金融企業的體制優勢,建立良好的激勵機制。比如,設立“行長基金”,獎勵那些有突出貢獻的員工;提供購房補貼,或者一定額度的低息貸款,讓員工們能夠買房;員工養老和醫療可以參加社會統籌,同時購買人壽保險,再在公益金中給予一定補貼。通過實施這些舉措,民生銀行不斷吸引著優秀人才加盟,調動了員工的積極性,增進了員工的歸屬感,推進著民生銀行的事業不斷向前發展。

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