民生銀行是在中國金融改革深化和銀行業競爭加劇的環境中誕生的，雖然創業艱難，但民生銀行有幾個有利條件：一是沒有歷史包袱；二是沒有行政干預；三是作為股份制銀行，沒有過去的條條框框；四是作為一家全新的銀行，一切從零開始，發展空間很大。

　　創辦之初的民生銀行是一張白紙，能否辦好就看“畫師”的水準了。對於民生銀行的發展，我們當時主要定位為三句話：一是新體制，二是辦出特色，三是重視人才。

　　創新體制

　　作為一家全新的銀行，民生銀行的體制機制與其他銀行有著明顯的不同，主要表現在四個方面：

　　一是作為中國銀行業改革試驗田，國務院和中國人民銀行都要求把民生銀行辦成一家全國性商業銀行，辦成一家自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我發展的商業銀行。

　　二是民生銀行建立了現代企業的公司治理體系，董事會、監事會制度運作順暢。民生銀行成立時有59 個股東，19個董事會成員、7 個監事會成員絕大多數都是從股東中産生。董事會每年召開例會，要求經營層在進行重大決策時都要向董事會報告，牽涉重大問題經董事會充分討論。此外，每年還召開兩次監事會會議，對銀行情況進行監督管理。中國人民銀行對民生銀行的監管也比較嚴格。我此前也參加過一些國有商業銀行和其他金融機構的董事會會議，和它們的董事會會議不同，我們的董事會是“硬碰硬”，最後往往要投票表決，每個人都要簽字確認。

　　三是董事會和管理層的關係非常明確，管理層通過董事會行政審核聘任，任期三年。在民生銀行，董事會是決策機構，董事會閉會期間，董事長有決定權。我作為行長，執行董事會的決議。董事會是重大問題的決策者，經營層是執行者。在民生銀行，兩者的配合比較好。特別是董事長經老對我的工作很支援，我和經老之間合作很好。我的感覺是，到民生銀行以後，在行長職權範圍內，辦事相當順手。行長對董事會負責，副行長對行長負責。行長有職有權，日常經營決策、業務工作組織指揮，都是由行長拍板決定。同以前在政府機關的工作相比，我的體會就更深了。

　　四是實行行員制管理，從行領導到各級管理人員都不是官員，都沒有行政級別，員工的工資待遇與企業效益和自身業績掛鉤。

　　辦出特色

　　上世紀90 年代中後期，中國經濟年均增長10％左右，國有企業利潤年增長只有4%-5％，三資企業與民營企業的利潤年增長卻有20%-25％。正是三資企業和民營企業構成了中國經濟新的增長點，但是這些企業從國有商業銀行獲得貸款比較困難，人民銀行每年給予國有商業銀行的貸款規模有限，這碗飯國有大中型企業還不夠吃，新型民營企業更吃不上。民生銀行就是要再做一碗飯，雖然是一小碗，但重點給那些吃不上大碗飯的人，為他們開闢一條新的融資渠道。

　　因此，民生銀行在創立初期，就把市場定位為民營經濟，把貸款重點投向民營企業，這在當時的中國銀行業算是一大突破。對於資金實力有限的民生銀行來説，既要開展業務、實現較快發展，又要保證資産品質、實現穩健經營，確實並非易事。經過全行上下的勵精圖治，民生銀行逐漸辦出了特色，在服務民營企業方面確立了一定的優勢。

　　重視人才

　　商業銀行之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。銀行的競爭實力、管理水準、服務效率等，都取決於人才。有什麼樣的人才，就有什麼樣的服務理念和創新能力，尤其表現在對經濟的預判、市場的把握，以及金融産品研發、金融服務完善、管理水準改進、銀行經營效益和客戶效益提升等方面。要將民生銀行辦成一家高度市場化的銀行，就需要一支高素質的人才隊伍。

　　我想，要下功夫解決人的問題，吸引優秀的人才加盟。既要嚴格人才錄用程式，廣納優秀人才，又要在人才培養和使用方面下功夫，讓人才“引得進、留得住、用得好”。

　　要吸引優秀人才加盟，很重要的一點就是通過發揮民營金融企業的體制優勢，建立良好的激勵機制。比如，設立“行長基金”，獎勵那些有突出貢獻的員工；提供購房補貼，或者一定額度的低息貸款，讓員工們能夠買房；員工養老和醫療可以參加社會統籌，同時購買人壽保險，再在公益金中給予一定補貼。通過實施這些舉措，民生銀行不斷吸引著優秀人才加盟，調動了員工的積極性，增進了員工的歸屬感，推進著民生銀行的事業不斷向前發展。