在華為召開的主題為“鐵血榮光，決勝疆場”的市場大會頒獎典禮上，華為宣佈：2016 年的銷售收入挑戰目標是 818 億美元！818 億美元的收入，將有可能是騰訊、阿里巴巴、百度收入總和的兩倍。這三家公司是目前中國最大的三家網際網路公司。華為憑什麼敢喊出 818 億美元？華夏基石e洞察特對任正非戰略思想做一次梳理和解讀。（導讀）

　　時代逼著我們變革，我們要有所作為

　　公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。我提一個問題，什麼是耗散結構？你每天去鍛鍊身體跑步，就是耗散結構。為什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液迴圈了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們為什麼要耗散結構呢？大家説，我們非常忠誠這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者，用流程優化來鞏固。奮鬥者是先付出後得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。

　　因此，我們總是在穩定與不穩定、在平衡與不平衡的時候，交替進行這種變革，從而使公司保持活力。你們吃了太多牛肉，不去跑步，你們就成了美國大胖子。你們吃了很多牛肉，去跑步，你們就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區別的。所以我們決定一定要長期堅持這個制度。

　　而且，整個商業生態環境發生了很大的變化，這個時候我們不能不考慮適應，我們必須要以此推動變革。包括技術環節也發生了很大的變化，從話音時代走向寬頻時代，從寬頻時代走向資訊時代。這些變化未來帶動的空間是不可想像的。就像雲計算一樣，雲計算到底有多麼廣闊，又有多麼深刻，我們根本就不知道，也難以預測。未來的資訊社會會是什麼樣子？根本不可能設計出一個完美的商業模型。但是有一件事情我知道，就是資訊流量越來越大，又越來越不賺錢，但只要這個流量基礎在，我們總有一天能找到我們賺錢的商業模式。這個方向是什麼呢？就是以客戶為中心，以奮鬥者為本。

　　“揭開面紗，穿上西裝，走進世界”

　　G20會議時，我去了一趟日本，我在日本有很多感受，海爾進步很快。海爾為什麼進步快？海爾在日本招聘了大量的日本優秀的人員，來改進海爾的東西，改進後大規模出口日本。那麼日本的媒體就像美國的媒體炒作我們一樣：為什麼日本人不愛國？為什麼就愛中國？他們的日本工程師就説：我也有老婆和孩子，要吃飯，你們都不給我工作了，海爾雇我，那為什麼我不去海爾工作呢？我就産生一個想法，我們為什麼不加強在全球建立不同的能力中心，比如説在英國或荷蘭，我們為什麼不可以建立審計共用中心。當我提出能力中心建設來的時候，人力資源部打出全球能力中心建設表格，全是以研發為中心的，他們還是狹隘的技術導向，還沒有走向綜合均衡能力的提升。我們的融資風險控制中心項目管理的風險分析和風險控制為什麼不可以利用華爾街？我們公司已經有很多的院士了，有些是海外的非常年青的優秀院士。我就不知道你們經營管理部門、融資部門、審計部門不能搞幾個“院土”回來嗎？人家搞個院士，你們搞個“院土”不行嗎？所以在能力中心建設的過程中，我們還是狹隘的以技術為中心，還是沒有形成全面的管理能力提升。

　　迪拜的文化就是建立一個開放的社會，借用全世界的智慧，使用別人的錢，建設一個全球最美的城市。它開國時的一句口號，“揭開面紗，穿上西裝，走進世界”，對世界文明是一個啟迪。十六年前，我路過迪拜時，寫了一篇文章，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息，就是指迪拜這種開放性。我們為什麼不向迪拜學習，建設一個強大的華為。

　　隨著公司的發展和變化，我們的商業環境會變得越來越困難，我們也要有很多化解商業困難的措施。我們雖然已經強大，但內部還存在著不少問題，我們要學會“恃強示弱，內剛外柔。”別得意便張狂。學會處理好內部關係與外部關係。表面的強大，不是強大。

　　沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗

　　我們要歡迎那些胸懷大志，一貧如洗的人進入華為公司。他們將是華為公司一支很強的生力軍。在這種情況下，華為公司會有更強的戰鬥力，有更強的戰鬥力我們就可以搶到更多的糧食，有更多的糧食我們就更大的投入，有更大的投入我們就有更大的實力，我們這幾個更，就成了良性迴圈。在通信行業上我們要追趕超過他們，我們在資訊領域上為什麼不能全面超越美國呢？

　　我們提出了新的歷史使命，在資訊領域裏與美國公司正面競爭。我們過去的觀點是比較韜光養晦，儘量回避與美國公司正面競爭，能讓就讓一把，不要去和美國産生直面競爭。那一天是我接到胡厚崑的一個短信，我們Sprint項目丟了，在美國商務部直接干預下，我們Sprint項目做不成了，美國三大運營商三大T都沒有了。胡厚崑説美國的團隊在哭，我笑了。為什麼笑？我終於放下精神包袱了，終於敢於直面和美國公司正面競爭了，不再顧忌什麼了，不再向他們妥協了。以前總一直抱有希望，美國這麼優秀的國家，會公正的。我們在西西裏島的會議精神其實已經隱含要全面競爭這個意思了，但我仍然不敢最後決定。但美國的團隊在哭的時候，我們最後的希望沒有了，美國的傲慢與偏見，反而使我們挺起了胸脯，直面競爭了。所以這個時候我們呼喚大家都要挑起重擔，努力改造自己，克己復禮，提升自己的能力，使自己適應這個世界，潛在的能量要發揮出來。我們未來新一屆董事會，和未來5-10年的努力，可能我們在資訊行業就要全面超越了。這個超越就需要我們大家所有人的共同努力和共同犧牲。

　　我們象雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。

　　總有一天我們會反攻進入美國

　　美國為什麼能形成創新的土壤？

　　第一，美國保護創新，FaceBook如果是在中國早就被抄襲千百遍了；第二個，美國人不怕富，人不怕張揚，否則哪有喬布斯？美國對喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個地方他的早期是不被認同的，沒有早期哪來晚期。我們要學習美國的創新精神、創新機制和創新能力。

　　要打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西……交流，並在標準和産業政策上與它們形成戰略夥伴，就能應對快速變化的世界。

　　華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰略高度創新，從上往下攻。

　　我們現在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調自力更生，強調一次投片成功，強調自己開發測試工具，現在看來都是落後的方法。我們要用最先進的工具做最先進的産品，要敢於投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。

　　我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。要敢於投資，為未來做準備。我們公司的優勢是數理邏輯，在物理領域沒有優勢，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應用超前技術，但不要超前太多。

　　我們要用現代化的方法做現代化的東西，敢於搶佔制高點。有的公司怎麼節約還是虧損，我們怎麼投入還是賺錢，這就是作戰方法不一樣。

　　我們的優質資源要向優質客戶傾斜。什麼是優質客戶？給我們錢多的就是優質客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。

　　我們要以客戶為中心，在技術上不應該持有狹隘的立場，我們不知道世界未來怎麼演變，也不知未來誰勝誰負。

　　我們要學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的。

　　我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。

　　不捨得拿出地盤來的人不是戰略家，你們要去看看《南征北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。總有一天我們會反攻進入美國的，什麼叫瀟灑走一回？光榮去走進美國。

　　堅持主航道的針尖戰略

　　歷史上多少大公司是在非常成功之後走向大衰弱。70年代日本電子工業很成功，錢多到可以把美國買下了。日本在模擬電子很成功，但在數字轉型的時候保守了，讓美國超越了。美國CT領域也保守了被華為超越了，但後來，美國又從IT領域重新打回CT領域，今天甚至可能顛覆CT領域。

　　我們怎麼能對應這個時代?我現在不知道。當我們最早提出管道概念的時候，大數據的思維描述剛發育，管道有多粗，流量有多大我們還不知道。我覺得無線比有線更有希望搞明白最終客戶需求，因為無線在離客戶最近的地方，比較貼近人的基本需求。

　　我們的客戶應該是最終客戶，而不僅僅是運營商。運營商的需求只是一個中間環節。我們真正要把握的是最終客戶的需求。最終客戶需求到底是什麼?怎麼引導市場的需求，創造需求。不管企業、個人市場……，真實需求就是你的希望。

　　未來世界資訊的發展是無窮無盡的。網際網路時代不是指網路，一定不要把網際網路時代理解成了網路時代。網際網路已經成了人們的基本需求，網路只是一個承載工具，端到端連起來，老百姓也是網際網路的組成部分。瓦特發明瞭蒸汽機導致了英國的工業革命使得英國強盛，但蒸汽機不是基本需求，只是代表水的動力發生轉變，因此它只是一個工具。網路這個工具和蒸汽機一樣帶來世界整個生産方式的改變。

　　將來像太平洋這麼粗的數據流量，核心交換以什麼方式?誰佔據了制高點?但不要以為核心層是制高點，所有不可替代層都是戰略制高點。前年我們決定讓日本的能力為我們所用，在日本建立一個終端工藝研究所，把日本短薄精小的工藝能力聚集起來了，日本研究所就做得很好。我們在日本構建大規模的工藝能力，應用軟體讓想像豐富的中國人來開發，正好對應人們未來對軟體的需求。這兩個能力結合起來，世界不就是你的了嗎。

　　現在有人在網路上描述華為的戰略是針尖戰略，我認為他説出了真理。我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是衝到最前面。不與別人産生利益衝突。

　　資本主義就是因為開放走向成功，中國以前閉關自守沒有成功，所以我們也要走向開放。現在很多人希望把國門關起，説中國會強大。錯了!中國關門的時間已經很長了，從來都沒有證明中國強大過。美國是最開放的國家，所以美國現在還是最強大。不要看美國有時出現的暫時的落後，但美國是火山噴髮式的創新，一會兒冒出一個Apple，一會兒冒出Facebook來，只要美國持續開放，誰能阻擋美國前進的步伐?

　　我們還要走向世界級。現在我們缺思想家和戰略家，只停留在將軍層面。如果我們都只會英勇奮戰，思想錯了，方向錯了，越厲害就越有問題。所以我們希望你們中間能産生思想家，不光是技術專家，要産生思想家，構築未來的世界。

　　我們應該演變，即便有了長遠的戰略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進。不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受，不見得。蘋果的成功是四十年的積累成功的，個人電腦就是蘋果發明的，圖形界面也是蘋果發明，後來進入MP3音樂也成功了。MP3時我就説了一句話，這個加個通訊不就更厲害了嗎?果然加了通訊，第一代就賣了900萬台手機。你看蘋果iphone的成功是四十年積累的突破，並非一日之寒。有時候我們不要總想用革命性思想使自己顛覆，人類需要的不是顛覆，人類需要的是技術高品質的繼承與發展。

　　只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。産品創新一定要圍繞商業需要。對於産品的創新是有約束的，不準胡亂創新。貝爾實驗室為什麼最後垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的，但它的本職是做通訊的，它為了滿足了科學家的個人願望就發明瞭這個電子顯微鏡。發明後成果丟到外面划不來，就成立了電子顯微鏡的組織作為商業面的承載。所以無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。創新應該是有邊界的，不是無邊界的。

　　我們沒有不成功的理由

　　 要敢於在戰略機會點上，聚集能量，實施飽和攻擊。

　　當前4K/2K/4G和企業政府對雲服務的需求，使網路及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水準地把管道平臺做大、做強。

　　企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向雲架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對雲服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦大機會。

　　“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標誌性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與範圍，這就是權利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

　　 不要隨意否定一個衝鋒的幹部。我們一定要促使千軍萬馬上戰場。

　　我們要對各級優秀幹部迴圈賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔幹部，內生成長永遠是我們主要的幹部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢於在他們能發揮作用的方面使用他們。

　　我們要不拘一格的選拔使用一切的優秀分子，不要問他從哪來，不要問他有何种經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)我們對人才不要求全責備。求全責備優秀人才選拔不上來，“完人”也許做不出大貢獻。

　　精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在於每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做麵條有麵條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英……。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好品質，提高效率，增加效益。

　　我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰場部門，不要排斥其他項目調整進入的骨幹，不要藉口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行人幹的，年青人從事的工作往往與他所學的專業無關、顛覆舊中國的是兩個醫生。在一些戰役關鍵時刻，戰略預備隊也打光了，常常是衛生員、炊事員、理髮員、警衛員、通信兵……組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最後一根稻草。各級主管要有全局觀，讓幹部迴圈流動起來，你不放一些優秀幹部走入主戰場，讓他們失去立功的機會，結果，比他們更年青的人升為將領，他們會真心擁護你嗎？你轄區的新生力量沒有了晉陞機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優秀青年，留下我們這些“傻子”，他們不走有我們這些”傻瓜“的機會嗎？他們把勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢於氣吞山河，團結一切你不願意團結的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯了的人。

　　 我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，一旦戰略方向及佈局確定後，我們要堅定不移前進，絕不動搖，毫不猶豫。

　　未來二、三十年的世界會爆發一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想像不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力划槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITU\3GPP\IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務資訊社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類資訊社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的連結數十萬合作夥伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。

　　我們也絕不在困難面前退縮，也不再負議論中猶豫，不然大軍突然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而後動，大戰役也無密可保，我們現在就是徵求意見：方向對不對；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰略後備部隊的前仆後繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預案……我們即使有了正確的戰略，我們現在的各級主管與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

　　我們的組織變革，流程變革要支援我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷，更安全。勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍捲風”、“牽手”……背後是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。