國産手機廠商酷派正在進行渠道變革。上周有媒體報道稱，“酷派啟動裁員計劃，比例在10%左右”。對此，酷派官方隨即發佈聲明表示，此舉動為品牌和渠道策略的調整，並非裁員。據了解，酷派將現有品牌一分為三，並提高社會渠道和電商渠道的比重，而這與運營商削減終端補貼有很大關係。不過，在低價優勢不再以及市場空間日漸縮小的如今，酷派要進行自我變革以圖謀更好的發展，恐怕並不樂觀。

　　酷派調整戰略架構

　　針對裁員傳聞，酷派官方予以否認，並稱人事調整主要是受到大環境所致，公司目前啟動了渠道改革機制，計劃聯合渠道商投資10億元建立合資公司，項目已經開始啟動。“這個合資公司將承擔酷派的區域市場管理和促銷員資源管理等功能，將酷派10%左右員工調整到新的合資公司，並重點承擔酷派中高端産品的分銷。對於部分不願意去合資公司的員工，酷派將按照國家法律規定條例進行賠償和處理。”

　　酷派方面表示，當前的渠道格局正發生著重大變化，運營商減少補貼，運營商捆綁市場容量減少，電商渠道和社會公開渠道的作用不斷變大。為了進一步拓展公開渠道，與部分渠道商展開深度合作，酷派與渠道商建立廠商渠道一體化運營新模式，將渠道下沉到四、五線城市。也就是説，針對電信運營商降低終端補貼，酷派對手機銷售渠道格局做出了不小的調整：加大社會公開渠道和電商渠道的比重，降低對運營商渠道的依賴性。

　　除了渠道變革，酷派也擬定了新的品牌戰略方案。據悉，現有的酷派品牌會分成三個獨立經營、獨立核算的部分：專供運營商渠道的“宇龍”品牌，含高端運營商定制機型大觀系列；8月底宣佈正式獨立的電商渠道品牌“大神”；而原有的酷派品牌則面向社會渠道，如大型連鎖和代理商、經銷商渠道。

　　在産品上，酷派將聚焦中高端市場。據酷派副總裁曹井升介紹，“酷派今年縮減産品款式的數量，從早期每年50多款到現在聚焦大觀系列、S系列和K系列，將資源更多的傾向中高端産品。”

　　“先圈地後賺錢”難以為繼

　　酷派一直被認為是與三大運營商合作最緊密的終端廠商之一，在過去兩三年裏，憑藉著運營商渠道紅利、低價策略等，銷量不斷增長，市場份額也得到明顯提升，與其他國內手機廠商類似，酷派也並不避諱“先圈地後賺錢”的發展模式。

　　但如今在運營商縮減行銷費用以及營改增稅收政策的影響下，酷派不得不更加重視社會公開渠道。曹井升坦言，酷派在企業轉型和渠道變革方面經歷了三次大的生死戰：一是酷派從尋呼設備進入智慧終端的研發領域，依託與中國聯通的合作，通過智慧機、雙待機的合作，變革成功，迎來了發展生機；二是2008年“電信業務重組”，對於渠道模式單一的酷派而言，這種痛是生死之痛，直到2009年酷派與三大運營商同時合作才贏得了發展契機。“而這一次，面對中國手機市場的變革，酷派需要再次深耕社會渠道，與以往策略不同的是，這次採取捆綁利益形式結盟，比單純的業務合作更加緊密，形成利益共同體。”

　　除了受到運營商降低終端補貼的影響之外，競爭環境的變化也是酷派尋求自我變革的重要原因。針對砍掉50%機型，酷派執行董事、常務副總裁李旺表示，“早期中國的手機廠商，策略都是機海戰略。其實整個行業除了蘋果外，都是這麼做的，這是過去的競爭法則。但現在情況是，不是機型越多越好，這會導致消費者對産品和品牌的識別出現一定的困難。”事實上，這不僅僅是酷派的問題，同樣也是包括華為、中興等國內手機廠商面臨的困境，而這幾家廠商採取的應對措施也很相似：成立獨立品牌，加強對社會渠道和零售網路渠道的重視程度。

　　自我變革能否走出困境？

　　4G時代，酷派一直以“國産4G第一”為目標，更是國內首個拿到雙卡4G入網資格證書的手機廠商，4G終端銷量發展迅速。根據酷派發佈的上半年財報，該公司營業額同比增長54.8%，凈利潤同比增長94%，其中4G産品銷售佔整個公司35.9%。

　　與運營商合作體系讓酷派此前在國內手機市場的份額較為穩定，而隨著市場競爭更加充分，酷派自身的短板或使其在今後的競爭中面臨生存壓力。

　　從品牌知名度來説，由於長期以來實行以價換市的策略以及缺乏標桿性産品，酷派在許多消費者心中已形成低端的固有印象。在高端市場上，品牌溢價能力難以企及蘋果和三星。而中低端市場上，眾多國內手機品牌橫杠在前，強有力的競爭卻意味著又將陷入價格戰的怪圈之中。

　　就渠道而言，通過運營商渠道發展多年的酷派欲向在社會公開渠道和電商渠道拓展卻面臨更大的困難。例如，在社會渠道上，酷派當下的佈局重點多在二、三線城市，而OPPO、金立、ViVi等卻早已下沉至四、五線城市。可見在向社會渠道轉型中，酷派仍有很長的路要走。

　　綜上而言，在如今競爭日漸激烈的手機市場，酷派要想獲得進一步的發展仍困難重重。值得關注的是酷派正在努力試圖改變這些現狀，但在日新月異的市場上酷派的“自我變革”還需加速。本報記者 李藝玲