柳傳志先生站在門口迎接我們，握手介紹之後，還未落座，他就問，“你們專門從廣州過來的嗎？”我們回答不是，柳傳志説，“那你們也要天天吸收這個了。”他手指著窗外説，主賓會心一笑。

　　12月8日，北京首次啟動了重霧霾的紅色預警，21世紀經濟報道記者如約來到柳傳志先生的辦公室對他進行專訪。

　　作為中國企業家群體中的大佬級人物，他在改革開放初期帶領聯想在PC領域做到全國第一，然後毅然支援並購IBM的個人電腦業務，取得了令世人矚目的成就。爾後他則專心打造聯想控股，試圖通過非相關多元化的戰略，實現對聯想品牌的雙輪驅動，打造百年老店。

　　柳傳志先生今年71歲，是聯想控股的董事長。在訪談中，他以其豐富的閱歷和睿智的思維，對我們提出的問題逐一解答，娓娓道來，不時回顧過去，又展望未來，妙語連珠。對於如何發現有潛力的企業，他總結説，“事為先，人為重。”針對外部的不確定性，他説企業到了一定規模後，“一邊吃著碗裏的飯，確實要注意做鍋裏的飯。”

　　一邊吃著碗裏的飯還要注意鍋裏的飯

　　《21世紀》：最近幾年，世界及國內的政經形勢都在發生深刻的變化，不少企業家對這種變化感到迷茫。您對企業家面臨的不確定性進行精到的歸納，如政策層面、全球經濟波動以及未來科技創新的影響等等。在應對不確定性方面，您有什麼經驗可以分享嗎？

　　柳傳志：這個東西要針對具體情況具體分析，現在像國內的政策發生變化，或者國際的政經形勢發生變化，對一般企業的影響是很難避免的。比如説2004年的時候，有一次宏觀調控就把江蘇的一個鋼鐵廠給關了，還有這些年的房地産調控政策，對行業影響都很大。最近提出的供給側改革，預示著國家政策某些方向性的變化，作為民企來説，就要格外地注意，進行調整。

　　對於這些正在發生的變化，要認真地抬頭看路，但是不要忙於下結論，做得時候要冷靜。對一些模糊不清的東西，不要一頭就往下愣走，當年香港中信泰富，不就是為了匯率的問題，一頭紮下去的？有些經濟學家在講問題的時候，敢把話講得很肯定，因為假定不是這樣或那樣，他們也沒什麼太大的關係，但是企業家如果要是看不清楚，盲目地下決心，風險就比較大。

　　另外，當企業到了一定規模的時候，在一邊吃著碗裏的飯，確實要同時注意做鍋裏的飯，要為下一步有可能發生的變化，積極做準備，凡是提前做好準備的，情況就會更好一點。

　　《21世紀》：您在對宏觀形勢和政策的判斷上，有沒有做得比較好的和一些失誤的案例分享？

　　柳傳志：我自己覺得最不錯的地方就是，聯想從一個科學院出來的100%國有企業，由於科學院領導的開明，使得我們能夠在不同的階段，抓住了機會，變成了一個真正的股份制企業。當年，在意識到産權問題對企業發展的重要性後，我們就去努力爭取進行改革，而當時中關村的有些類似的企業都沒能做到。

　　還有就是在1990年代初，在中關村很多人倒賣電腦，除了四通有一個中文打字機，還沒有哪家能做真正的PC，我們克服了千種磨難，萬般艱苦，形成了自己的品牌——聯想電腦。再後來跟國外的PC的較量之中，我們又取得了勝利，這個東西其實對國家的意義很大。今天中國為什麼會成為一個網際網路大國？這跟當時電腦普及打下的基礎密不可分。這方面就是我們看準的地方。

　　看不準的地方當然也有了，比如我們最開始選的個別行業未必特別合適，因此在做投資的時候，我們就會分外注意，要更加充分地考慮中國和世界經濟形勢的變化等等。這在我們做投資重新確定所投行業的時候，會分外注意。

　　《21世紀》：這兩年，中國的經濟結構正處於深度調整轉型期，一些傳統行業正面臨非常大的困難。這麼一個大的經濟體的轉型會很艱難，似乎會很漫長，在您看來，這個過程要多久？

　　柳傳志：你所謂漫長是拿人的生命和年齡來衡量的，但要放在歷史長河來衡量，那就很短暫。改革開放一晃30多年過去了，這30年發生了很大的變化，之前的30多年一直是嚴守過去的老路。

　　我覺得現在這個轉型還要相當長的時間，為什麼呢？因為中國和國外不太一樣，受政策變化的影響比較大。大方向是一致的，但是中間總是有時偏東點有時偏西點，在這種情況下，我覺得調整起來還是要費一些時間的，再加上我們以往的基礎也差一些。

　　《21世紀》：對於企業家來説，有沒有可能進行所謂的逆週期佈局，避免宏觀環境的變化對企業傷害擴大？

　　柳傳志：造成這個情況的原因很多，就像現在的股市，突然間好了壞了，誰都不知道什麼原因，將來真有大數據分析以後，也許能發現，就比如大數據發了賣啤酒和賣尿布的相關性。所以這個東西一定要具體情況具體分析，沒有模板可套。

　　對於企業家來説，如果這個企業真的是企業家本人的，或者是真正有主人的，他可能吃大虧的概率就會少。有一種情況是，政府一號召，比如説投資太陽能，大家就扎堆做這些東西，但政府官員就管他這一任，未來就未必考慮得那麼清楚。這些企業在做戰略規劃的時候，不是根據實際情況出發，而是根據口號，或者是根據當時短期的利益驅動來做的。如果你把它當成自己的企業來看，就一定會小心再小心，就會往長遠的方向去考慮。

　　這就是為什麼説國企要調整的原因。國企調整就是要讓它變成真正是有主人的企業，它的生死、好壞，直接影響到具體的人。要不然的話，産能過剩怎麼會這麼厲害？眼看著那邊房地産有變化，這邊做鋼鐵的還在那拼命投資。

　　《21世紀》：在經濟轉型的背景下，您認為未來的投資趨勢或機會是什麼，在哪些行業？或者説聯想控股未來的投資方向是什麼？

　　柳傳志：對聯想控股來説，旗下的聯想集團算是兄弟公司裏的老大哥吧，我們希望他們是在高科技領域勇於探索，這塊有一定的風險，但是不冒風險就很難會有大的發展，比如説當年聯想集團並購IBM 的PC這樣的事。

　　聯想控股希望能夠在受到各方面影響比較小一些的領域進行投資，我們最看好的還是內需消費領域。中産階級的增加、中國人消費意識的改變、政府的提倡鼓勵等都會給消費領域帶來機會。我們認為這些領域的發展總體上會比較平穩，外界影響的主要是業務模式創新的挑戰。

　　所以我們在消費領域裏邊，像農業食品、醫療服務、網際網路的消費服務、出行服務(比如神州租車)以及金融服務等多個領域進行投資。

　　體系裏會有一些公司獨立上市

　　《21世紀》：對聯想控股的發展，你提出了雙輪驅動戰略，朝非相關性的多元化方向發展。聯想控股是如何形成這個戰略，以及什麼類型的企業會更適合發展非相關性的多元化業務？

　　柳傳志：這個也不能死搬硬套，我們是逐漸地走到這條路上來的。像華為，他們能夠在技術上一路領先，而且擁有了相當豐厚的資本，他們可以形成自己的業務方向，開展相關多元化的業務，沿著這個往下走。現在像網際網路企業，像BAT等，大一些的儘量形成自己的生態圈。

　　對聯想控股來説，非相關多元化的選擇適合我們自己的情況，當然跟企業家的性格、年齡等等也都有比較大的關係。我還是格外地注意讓更多的年輕同事多做一些。所以這個真的是大家各有不同就是了。

　　《21世紀》：你過去做PC業務，比較單一，現在則涉及到很多很多行業，這對你來説會不會難度更大？

　　柳傳志：反正不同吧，因為我們是做製造業出身，而現在我們把服務業放在一個非常重要的位置。由於我們做了十幾年的投資，積累了資金，而且對各行各業的企業有了更加深入的了解和一定的管理經驗，在這種情況下，我們做投資和投後管理方面，相信會比純粹的只做過製造業會好一些。

　　我們的投資包括兩個方面，一個是財務投資，一個是戰略投資。戰略投資的含義就是説，這個企業領域是我們戰略發展的方向，但是後面還有“投資”二字，這就是説，我們依然只是在投資層面去對企業進行管理和控制，並不是要親自下去做。

　　《21世紀》：您提到過韋爾奇，對他非常佩服，是指他的管理方法嗎？

　　柳傳志：因為當時給我的感覺是，GE從飛機發動機，到金融等等，他自己都管到相當深的層面，讓我很吃驚，我覺得我們做不了，所以只能是到投資層面，打造出更多的平臺，每一個平臺都有它自己的主人。韋爾奇採用的是一種事業部的管理方式，對下屬部門管控更強。這種管理方式對於一把手的能力要求就非常之高，因此換了人以後，要充分考慮這一點。

　　《21世紀》：聯想控股在財務投資和戰略投資會否有一些先後順序，比如第一步用財務投資的方式進入一些行業試水，第二步再進行戰略投資。目前看來似乎財務投資一塊做得更好一些。

　　柳傳志：財務投資是最先做的，象君聯資本和弘毅投資，已經做了十幾年了，他們的經驗確實為聯想控股後面做戰略投資奠定了非常好的基礎。這是我們的做法，也有不是這樣的。也有先做財務投資，然後轉回來做實業的，柳青不就是這樣的嗎，對吧？

　　另外，聯想控股的財務投資業務不是為戰略投資服務的，他們是獨立的基金管理公司，會為LP負責，但是財務投資之間、財務投資與戰略投資之間自然而然地會産生協同和聯動，因為對大家都非常有利，這也是我們“雙輪驅動”的一個優勢所在。

　　《21世紀》：聯想控股要在一些領域打造領先的企業，形成新的山峰，有沒有一些更具體的目標？

　　柳傳志：有是有，我們認為現在説稍微早了點，大概還得要幾年，在後邊的幾年，我們認為體系裏會有一些企業獨立上市，像金融、醫療服務領域都有可能。

　　《21世紀》：在您看來，聯想控股現在是處於一種什麼樣發展階段。

　　柳傳志：上市算是我們的一個里程碑，上市完了以後，三年算一個小的節點，就是2018年，我們應該有一個更好一些的表現能夠拿出來。

　　這次聯想上市以後，確實遇到了一個問題，因為摩托羅拉的並購等等，聯想集團大概虧了六十幾個億，如果不是“雙輪驅動”，我們的財務投資這一塊有比較好的回報的話，聯想控股的業績就會受到影響。

　　目前從聯想控股的利潤來看，聯想集團這一塊的利潤，加上房地産這一塊的利潤相對比較大，投資這一塊的回報不錯，也佔了比較大的比重，戰略投資這一塊更多的企業逐漸發展壯大，利潤也就會相應增高，因為有些投下去的錢還沒有直接産生效益。

　　發現優秀的企業：事為先、人為重

　　《21世紀》：如果做天使投資的話，選擇一些小微企業作為你的投資對象，你會比較看重哪些東西？

　　柳傳志：我們的“聯想之星”是專門負責做天使投資的，他們重點看TMT、醫療健康這樣的領域，也會積極佈局人工智慧、智慧機器、網際網路改造傳統産業、生物技術、醫療器械這樣的前沿領域。他們投資的時候跟聯想控股做戰略投資就不一樣了。不能要求他們每個都看得很準，他們會關注科技發展的前沿。

　　聯想控股VC業務的理念是“事為先，人為重”。除了項目本身、行業本身好不好，還是很注意看人的，看領頭的人，而越大的企業，到PE業務，對人就看得更重了，但是做天使投資這塊，可能會對項目、對行業看得更重一點。

　　《21世紀》：您自己去看過一些項目嗎？或者説你們要投的項目，你自己去做前期的這種工作嗎？

　　柳傳志：沒有，但在有的財務投資項目，我們要做戰略投資的時候，屬於聯想控股要發展的項目，我肯定會看。前期投資的我基本沒有看。但是君聯在成立的時候，他們所投的幾個失敗的項目，失敗以後的復盤會，我是連續參加了的。公司也是由於不停地復盤，去進行研究，慢慢地就上路了。

　　《21世紀》：復盤會發現了什麼嗎？

　　柳：比如我們投了一個應用軟體公司，負責人是從美國回來的一個公司的應用軟體負責人。我們投下去以後，很快就垮了。復盤的結果是，主要還是跟人有關，因為這個人只抱怨中國的市場跟美國不一樣，而不知道怎樣讓自己的科技成果更適應中國市場。

　　還有一個項目，是一個科學家的，雖然他請了CEO，但事事都要自己控制，實際上就沒法發展。我們還投過一個醫療項目，一位著名的醫生出來辦企業，但始終辦不好，也是自己要控制。

　　所以到後來我們總結出了“事為先，人為重”，這個理念就是這麼出來的。首先看的是項目，最後決定投不投跟人有很大的關係。

　　《21世紀》：對一些投資成功的具體案例，能舉一二嗎？

　　柳傳志：我隨便舉一個例子吧，像拉卡拉，早期是君聯資本投資的企業。後來我們加大了投入，聯想控股對它進行了戰略投資，他們的發展就很不錯，除了最早的支付業務，它還有徵信、小貸、保理等等，現在已經是一個綜合性的網際網路金融服務公司了。像這樣的企業，往下發展下去，做這些東西就都會比較好。

　　《21世紀》：在網際網路領域，技術創新是一個顛覆性力量。您對技術變革非常關注，能否談談這方面的體會，未來的科技變革會往哪個方向發展？

　　柳傳志：技術的變革非常快。在PC行業一度企業非常多，在美國排上號的大企業就有四五十家，小的有成千上萬家，現在大多不存在了。

　　在對新技術進行投資的時候會有很大的風險。比如，對光碟技術和硬碟技術要進行選擇的時候，你投錯了，幾十億美金可能就顆粒不收。以前有一個很大的公司叫DEC，做阿爾法晶片的，一把投下去，投完了以後不成功，整個公司就完了。

　　我們國家經常做科技發展的計劃，但往往是人家投什麼，我們跟什麼，而且在做的時候，由於跟企業聯動不緊，生産出來的東西也始終不能産品化。

　　從未來來看，如果人工智慧技術、感測器和網際網路結合起來，這個世界的變化可能難以想像。我在微信上看到一個美國小夥子，帶著他的那個團隊玩小直升飛機，他拿了一個遙控器指揮，飛機在空中一架變四架，後來他把遙控器甩了，拿手指揮，飛機就跟著他的手在動，像魔術師一樣。這些科技的發展對未來的軍事、政治都會産生影響，而且可能會産生一系列的大的蝴蝶效應。

　　《21世紀》：像您怎樣關注這種新的東西，比如剛才説的又有科技的，又有軍事的，各個領域的等等？

　　柳傳志：我的很多資訊都是從微信上來的。我還學著做了一個“小年糕(小視頻)”。你們看過嗎？

　　企業接班人：“有主人意識”

　　《21世紀》：您內心有個願景，就是希望聯想成為百年老店，但外部環境變化確實都難以預測。能否暢想一下七八十年以後的聯想？

　　柳傳志：不確定性因素太多，所以真的無從想起。前面整個一個世紀，一戰、二戰、冷戰，世界發生了多大的變化？

　　我在強調做百年老店的時候，是希望我們的企業接班人有主人意識，就是從産權機制、價值觀上都能有共同的認同。先不管能力怎麼樣，最起碼屁股要坐得正，要替這個企業真的當家做主，做長遠考慮。

　　我們上一次産權機制的改革主要也是讓未來的管理層在聯想裏邊多多少少要有一定的股份，雖然比例都不高，但是這個集體要用一種機制傳下去。

　　《21世紀》：在中國的民營企業家群體中，通過制度傳承，希望打造百年老店的企業家多嗎？

　　柳傳志：在我接觸中的，民營企業一般還都是家族式，一般家裏的孩子能接他就接。假定不準備讓子女接，就必須得考慮這個問題。不考慮這個問題就不是拐大彎，到時候就會手忙腳亂。