危機降臨

　　1995年10月，聯想大亞灣工業園二期工程舉行奠基儀式。北京、香港、廣東三地的幾百名官員、記者齊聚惠州。第一天的活動是園區參觀和開工儀式，第二天是聯想發展戰略的一個研討會。所有活動都進行得有條不紊。只是開工典禮的儀式上，舞獅節目因為是園區員工自己短暫訓練之後就上場表演的，節目演砸了。

　　活動結束，所有的客人快要離開惠州了，柳傳志忽然通知北京聯想的常務副總裁李勤、香港聯想總裁呂譚平到自己房間開會，郭為和我旁聽了會議。柳傳志坐在沙發裏，一臉嚴肅地沉默了一兩分鐘，然後低沉地説：“這兩天我反覆想事，總是有不好的預感。這樣，李總回北京，呂總回香港，你們立馬把公司上上下下每條線都仔細梳理一下，看看有沒有什麼隱患。”

　　我猜想，在場者沒有人知道那幾天還發生了什麼，也不會知道柳傳志所想的到底是什麼事。但從柳傳志緊張的佈置中，大家預感到會有大事發生。

　　11月份，從香港傳來了壞消息。香港聯想公司出現巨大的庫存積壓。事情的原委是：1995年初，全球PC市場充滿了樂觀情緒，大家都認為這一年PC的出貨量會有較大增長。香港聯想當時很主要的一塊業務是生産主機板和聲控卡。香港聯想公司的管理者是與我們合資的港方股東，柳傳志是董事長。從1994年開始，由於知名的跨國公司大舉進入中國PC市場以及聯想內部的一些重大事情，柳傳志的主要精力都放在內地。主持香港聯想經營的港方總經理害怕公司生意好時晶片供應會出現問題，於是採購囤積了大量晶片。風雲突變，市場出現大逆轉，全球PC需求量遠沒有年初想像得那麼多。所有生産主機板的廠商開始恐慌性降價拋售，晶片市場價格暴跌，一兆記憶體晶片價格由一個月前的16美元降至4美元。

　　“盤點下來，庫存貶值、産品價格下降，香港聯想的虧損達到1.9億元。這是什麼概念？那個時候，香港聯想賺錢的年份一年利潤也就幾千萬港幣。滅頂之災呀！”時隔多年，柳傳志説到這段歷史，依舊是心有餘悸。

　　“我們沒有別的選擇。首先是要第一時間在港交所發佈預警公告，要把經營逆轉的消息告訴投資人。否則，投資人蒙受損失。”

　　柳傳志緊急進行各種部署。在證券交易所發佈預警公告，意味著接踵而來的是股價大跌，銀行可能對聯想集團用以抵押的股票實施強行平倉以確保自身的貸款安全；還意味著原有的供應商對香港聯想的信用賬期取消，貨款催討加快……各種各樣的情況。總之，任何一個環節，都可能成為壓倒香港聯想的最後一根稻草。

　　香港聯想的股價最低跌到0.19港元。1996年的3月，北京召開全國人大代表會議和全國政協會議。港澳臺和國外媒體的記者雲集北京，兩會報道之餘，他們也紛紛要求採訪北京聯想，希望從香港聯想的控股股東這邊挖到有價值的新聞。柳傳志沒有接受任何媒體的採訪，他的精力全部投入到銀行、客戶、供應商這些地方，然後是公司內部的統一意志。他向公司全體幹部通報了背水一戰的形勢，主動承擔了香港用人失察的責任。創業十年、一向順風順水的聯想員工，這個時候也表現出他們斯巴達克勇士的血性。

　　1996年，北京聯想銷售收入和利潤雙雙實現50%的增長，聯想電腦成功登上中國市場佔有率第一的寶座。與北京聯想業務緊密聯動的香港聯想，也借此成功扭虧。

　　順勢而為

　　但是，扭轉虧損並不是柳傳志這次工作的唯一目標。他要順勢而為，解決另外一個長期困擾公司發展的難題：統一聯想。

　　香港聯想是1994年初在港交所上市的。北京聯想是香港聯想的控股股東，早期與聯想合資的幾位港商是第二大股東。北京聯想和香港聯想長期存在的問題有幾個：第一是業務高度關聯但利益主體不完全一致，所以兩邊經常會扯皮；第二個問題是兩邊兩套決策班子，柳傳志要兩頭忙活。“真的挺累！那些年好像年年都要出點事。今年內地好了，香港那邊出點事；明年香港那邊順暢了，內地這邊就要鬧點事。兩邊都撕扯。”柳傳志説。

　　第三個問題是價值觀。1995年的時候，北京聯想這邊已經開始摸索産業經營了，一門心思衝擊中國PC市場佔有率第一。而香港聯想的港方股東還是停留在相對簡單的低買高賣的貿易商水準。不同的願景和追求，怎麼做也很難攏到一起。在合作的早期，柳傳志也做過很多努力，希望港方股東能夠建立産業理想。比如説，把香港聯想的總經理請到北京人民大會堂，參加政府、媒體為聯想舉辦的研討會，接受國家領導人的接見，參觀北京聯想各個部門並聽取工作彙報……柳傳志費盡心思的目的，在於讓對方除了財富之外，能夠迸發更高的追求。

　　事後證明，柳傳志的努力沒有産生預期效果。於是他決心要重建香港聯想的經營班子，然後再從根兒上整合香港聯想。柳傳志沒有立刻行動。他還是習慣用自己“拐大彎”的方法，相繼派出郭為、馬雪徵進入香港聯想工作。這是柳傳志“摻沙子”的舉措，而這則為聯想之後的平穩整合奠定了基礎。

　　柳傳志整合聯想要完成三個大的工作：第一件事情是把經營班子核心崗位全部換成更有能力、更能理解戰略意圖的幹部，實現兩個聯想一個指揮系統；第二件事情是以溢價方式由北京聯想託管港方股東的股票，既保證了對方的利益，又防止了他們沽空股票對已經跌到谷底的股價形成雪上加霜的打擊。由於事前準備充分、事中方案合情合理，前兩件事情進展順利。

　　第三件事情是以股票增發的方式，把北京聯想的核心業務全部注入香港聯想，從而徹底實現業務統一、利益統一、團隊統一，真正完成“一個聯想”。這項工作原本柳傳志希望1996年能夠完成，最後延遲了一年。原因是聯想要配合國家有關部門的專項調查，只能延遲。

　　“推遲一年，代價也不小。但是，把事情查清楚了也好，企業輕裝上陣。”柳傳志豁達地説。1995年至1997年，聯想集團年銷售收入從47億元人民幣增長至125億元，聯想電腦成功登上中國市場佔有率第一的寶座。1998年，全體聯想員工獲得了職業生涯的第一次期權激勵。

　　“整合完成之後，各方面的工作都順暢了。我自己也不像之前那樣，年年都要救火。真是順多了。”時隔十幾年，柳傳志還是忍不住感慨不已。

　　柳傳志整合與統一聯想的工作，與他2000年分拆聯想相比，不僅僅被社會忽略了，甚至聯想內部也缺乏足夠清晰的認識。也許，大的歷史事件都需要時間的沉澱。而在我看來，柳傳志統一聯想的舉措，其商業故事的生動性和對聯想後來發展的意義，都不遜色于2000年的聯想分拆。

　　（作者係管理學者、《聯想為什麼》一書作者）