在本週一聯想集團新財年誓師大會上，董事長楊元慶講段子、玩自拍、還不停和員工互動。以前則不是這樣，楊元慶發言即使情緒激昂，但絕不會脫離發言稿。

　　“聯想正處在至關重要的時刻，要徹底改變自己，推動徹底快速轉型。”在聯想集團新財年誓師大會上，楊元慶用了兩個“徹底”來表達轉型的迫切性。他在演講中表示，現在是一個網際網路+的時代，用戶在發生著改變，各行各業的業態也在發生著改變。對於聯想這樣的企業，很多的運作手段和方式已經傳統，現在的聯想需要快速、徹底的轉型。當天，楊元慶給每位與會者都送了一本新書《聯想涅槃》。楊元慶説，他非常喜歡“涅槃”這個詞，意味著重生。

　　在一個“網際網路+”時代，聯想要想屹立潮頭不倒，挑戰才剛剛開始。

　　要求員工用社交媒體“代言聯想”

　　誓師大會是聯想保持多年的媒體秀。最近幾年聯想都將地點設在首都體育館，聯想各部門員工代表擠滿首體所有觀眾席位，楊元慶以及聯想核心業務領導，逐一登臺亮相，披露新年的奮鬥目標和路徑。不過今年氣氛變得不同。

　　在秀出各種自拍“萌照”外，楊元慶要求聯想經理層以上的員工在社交媒體中“開張迎客”，為聯想産品代言，跟用戶展開互動。

　　據媒體報道，2014年10月，楊元慶才開通新浪微網志，他對於“社交媒體”的體驗才剛剛半年多。

　　楊元慶認為，聯想要轉變為一家以用戶為中心的公司。“從以産品為中心的公司，向以用戶為中心的公司轉變，從銷售産品向經營客戶轉變，這是聯想新的使命。”

　　在發言裏，楊元慶一直強調“轉型”、“網際網路+”。他認為，用戶需要的是設備和服務的完整的體驗。這些變化已經給金融、醫療、教育、計程車行業帶來震蕩和顛覆，現在聯想也面臨類似的挑戰。對於聯想這樣的企業，很多的運作手段和方式已經傳統，現在的聯想需要快速、徹底的轉型。

　　楊元慶還用一段視頻描述在網際網路時代，聯想典型用戶的特點。“她買設備時，先去網上搜資訊，用微信問朋友的建議，也會上淘寶、京東看買家的打分評價，差評多的絕對不會考慮。她也可能直接去廠家的官網，但如果太複雜她會走人。有時候她會到實體店體驗産品，然後去網上找更低的價格買單。對産品不滿意，多數時候她懶得打電話，她會在微網志和微信上吐槽……他們為網際網路而生。”

　　為此，楊元慶表示，聯想將在産品層面、銷售層面、組織結構層面均徹底網際網路轉型。希望能把聯想用戶轉化成關係型客戶，要在現有個體應用的基礎上，擴大生態系統和雲服務，提供差異化的“設備+服務”的用戶體驗。

　　有業內人士稱，這和兩年前微軟前CEO鮑爾默提出的微軟轉型方案聽上去有點相似，雖然微軟很快否決了鮑爾默的思路，但對起步晚一拍的聯想而言，“設備+服務”似乎是更合適的選擇。

　　“PC+”告捷背後的隱憂

　　此前幾年，“PC+戰略”是楊元慶每年的演講主題，但今年，楊元慶絕口不提“PC+”，即使聯想PC+戰略成績顯著。

　　2014年聯想PC業務連續八個季度全球第一，連續22個季度實現全球市場份額提升，中國區創下37%的市場份額新高，比後六位對手總和還高。2015年聯想預期目標是PC銷售達7000萬台，佔全球PC市場份額的23%。

　　聯想移動設備也有突破。去年聯想平板電腦全球銷售1200萬台，同比增長26%。智慧手機方面，算上摩托羅拉，去年聯想共賣出7600萬部，是全球第三大智慧手機廠商。

　　2014年，隨著IBM system x 的加入，聯想成為全球第三大x86伺服器廠商，而thinkserver也實現50%同比增長。聯想去年啟動的雲服務業務，到去年底月活用戶已達到7000萬，總用戶達4個億，為聯想帶來了1.6億美元的銷售額。聯想欲在新的財年裏實現1個億的月活用戶。

　　這些漂亮數字背後，卻藏有更多隱憂。

　　PC霸主地位已定，但行業卻走向沒落。雖兼併摩托羅拉手機，但小米、華為攻勢猛烈，原有手機線下銷售渠道終將被網際網路模式取代，昨日繁榮，今年能否再續？

　　楊元慶要求，中國團隊必須拿下智慧手機開放市場。聯想移動業務新目標是：智慧手機+平板1.2億部，實現盈利。聯想和摩托羅拉雙品牌策略延續，雙品牌在佔有市場上有所區分：摩托羅拉主要擴大歐洲和中國市場，聯想則寄希望在中國之外的新興市場突破。

　　聯想並非第一次“觸網”

　　1999年，在聯想的誓師大會上，楊元慶就曾做了一個主題為“迎接網際網路挑戰”的主題報告。2000年，聯想網際網路概念的“FM365”門戶網站上線，當時楊元慶就看準了網際網路大勢，希望通過FM365網站，打通聯想産品的網際網路銷售，最終轉型網際網路企業。

　　但FM365項目卻如彗星急速而逝，成為聯想早期成長史上，繞不開的敗筆。

　　進入移動網際網路時代，另一家企業通過網際網路成功打入手機行業，並取得極大關注度，這家企業就是小米。根據IDC數據，去年國內智慧手機市場份額，小米排行第一。有觀點稱，小米更好地在手機行業踐行了當年FM365的模式。

　　16年後，楊元慶再提“網際網路轉型”，雖然此時網際網路環境更加成熟，但楊元慶仍選擇更加穩妥的方式：學習自貿區精神，在聯想內部搞試驗區，成立創業公司，名為“神奇工場”，註冊資本1000萬，原聯想中國區總裁陳旭東挂帥，聯想出資70%，創業團隊出資30%。陳旭東擁有絕對決策權。公司的主要産品是手機。

　　陳旭東曾表示，聯想手機“在中國正面臨嚴峻挑戰，新業務模式的確立勢在必行。”陳旭東説，今年下半年，神奇工場的手機將正式上市。

　　這也和聯想一貫的“保衛+進攻”雙拳戰略吻合。楊元慶表示，聯想在轉型中將執行“保衛+進攻”的雙拳戰略。作為保衛戰的業務，2015年聯想PC業務將實現7000萬台，佔領市場份額23%。移動業務和雲業務則作為進攻業務，在聯想的戰略中是公司未來增長的新引擎。

　　2015年3月，神奇工場官方電商網站上線，網址定為FM365.com，可見聯想雪恥之心。

　　強化內部競爭 期待鲇魚效應

　　聯想前移動業務掌門人馮幸在加盟樂視後，曾對媒體透露，他在聯想時，就想對聯想手機業務進行（網際網路）改變，但發現很難。最後他選擇離開，加盟樂視。

　　聯想手機業務模式脫胎于聯想PC業務，主打機海戰術，七成産品走運營商渠道，以中低檔産品為主。最近兩年聯想嘗試推出高端品牌VIBE，但市場反應不佳。

　　對於聯想，陳旭東稱，如果採用全球統一整齊劃一的策略去打（中國市場），很難達到最佳效果，因此神奇工場的定位是“輕騎兵”，一方面為聯想試水“單機”模式，另一方面通過內部競爭，加快聯想內部網際網路轉型。

　　“如果競爭對手在企業內部，（其他部門）會感覺壓力更大。”陳旭東説，“你會看到LENOVO品牌下的網際網路業務比以前快多了，如果你是LENOVO品牌業務的人，你也會想如果幹不過神奇工場怎麼辦？”

　　據陳旭東介紹，神奇工場會走和目前聯想集團手機部門不同的模式，計劃一年只推一款手機産品，但會在軟硬體磨合上追求極致體驗。“比如安卓手機用一段時間，就會卡頓。神奇工場的手機就要保證用戶手機生命週期內一直快速運轉，追求用戶體驗最佳。”

　　對於神奇工場試水成功之後，聯想是否會進行更大的架構調整，陳旭東沒有做準確回答，僅含糊表示，未來聯想手機可能有三個品牌並存局面，但競爭肯定存在。

　　為避免激烈衝突，每個季度聯想內部會召開一個協調會，各部門都來介紹自己的産品計劃，如果一模一樣的想法，就由陳旭東決定哪個部門退出。

　　陳旭東透露，聯想集團沒有給神奇工場KPI考核壓力，但他給自己定的時間表是2-3年。